тової або роздрібної торгівлі. Багато виробників, пройшовши цей нелегкий шлях, прийшли до висновку, що володіння і управління мережами оптової та роздрібної торгівлі пов'язано з додатковими проблемами, не відповідає напряму їх діяльності і не завжди приносить основному бізнесу ту користь, яку вони сподівалися отримати. Інтеграція назад у виробництво деталей і комплектуючих виробів не є такою простою і прибутковою, як іноді здається на перший погляд. Наприклад, виробники персональних комп'ютерів часто стикаються з труднощами в забезпечення своєчасних поставок напівпровідникових мікросхем по сприятливим цінам, проте більшість з них не мають наміру вкладати свої ресурси і можливості в інтеграцію назад у виробництво мікросхем. Виробництво напівпровідникових мікросхем є технологічно складним, вимагає великих капіталовкладень, безперервних науково- дослідницьких робіт, а для оволодіння технологічним процесом необхідно тривалий час. І останнє, вертикальна інтеграція назад у бік виробництва деталей і комплектуючих виробів знижує виробничу гнучкість компанії, збільшує час, необхідний для внесення змін в дизайн і конструкцію, а також час на випуск нової продукції на ринок. Компанії, часто вносять модифікації в свої вироби у відповідь на зміни уподобань споживачів, нерідко приходять до висновку, що інтеграція у виробництво деталей і комплектуючих виробів занадто обтяжлива через постійні витрат на переробку деталей та інструментів, через часу, необхідного на координацію робіт по внесенню змін по всьому циклу. Придбання деталей із зовнішніх джерел часто буває більш швидким і дешевим, ніж вертикальна інтеграція, дозволяє компанії бути більш гнучкою і оперативною у пристосуванні до швидкозмінних перевагам споживачів. Більшість світових виробників автомобілів, незважаючи на їх величезний досвід в області автомобільних технологій і виробництва, вважають, що з точки зору якості, витрат і гнучкості дизайну ім краще купувати значну частину основних деталей і вузлів у спеціалізованих підприємств і не інтегруватися назад для задоволення своїх потреб.
Стратегії дезінтеграції та придбання деталей і комплектуючих з зовнішніх джерел.
Деякі вертикально інтегровані компанії прийшли до висновку, що така інтеграція занадто обтяжлива, і перейшли до стратегії вертикальної дезінтеграції. Дезінтеграція включає видалення деяких етапів або структур з ланцюга витрат і перехід до стороннім постачальникам, що забезпечує компанію необхідними виробами, послугами, а також виконує певні функції. Використання сторонніх організацій для заміщення тих структур, які раніше перебували всередині компанії, доцільно, коли:
Функція може бути виконана краще або дешевше фахівцями сторонньої організації.
Функція не є життєво важливою для здатності компанії досягти стійкої конкурентоспроможності і її відсутність не може знизити можливості компанії, зменшити її досвід або погіршити її технічне ноу-хау.
Це знижує ризик компанії в разі переходу на нові технології або зміни переваг споживачів.
Це сприятиме поліпшенню роботи компанії в плані організаційної гнучкості, призведе до зменшення тривалості виробничого циклу, прискорить прийняття рішень і скоротить витрати на координацію.
Це дозволить компанії сконцентрувати увагу на основному бізнесі і займатися тим, що у неї найкраще виходить.
Часто багато переваги вертикальної інтеграції можуть бути використані, а багато її недоліків виключені завдяки довгостроковим партнерським відносинам з основними постачальниками.
У підсумку можна сказати, що вертикальна інтеграція володіє як важливими достоїнствами, так і серйозними недоліками. І що з них переважить, залежить від того: 1) зможе інтеграція поліпшити роботу життєво важливих структур для зниження витрат або повишёнія диференціації; 2) надасть вона вплив на інвестиційні витрати, гнучкість і час реакції, а також на адміністративні накладні витрати, пов'язані з координацією робіт по всіх стадіях виробничого циклу; 3) чи зможе вона створити конкурентну перевагу. Якщо вертикальна інтеграція не приносить стійких і суттєвих переваг, то її не слід розглядати як привабливу конкурентну стратегію.
2.2 Стратегії диверсифікованого росту
Існують причини, за якими компанія може проявляти бажання диверсифікуватися зовнішніми способами. Неповний список таких причин наводиться нижче:
необхідність отримати деякі особливі навички або ресурси, які значно покращують показники існуючого підприємства;
бажання розподілити ризик і збалансувати портфель товарів або послуг компанії;
необхідність забезпечити ефективне використання вільних коштів - це може виникнути у зв'язку з тим, що організ...
