ація має кілька підприємств типу «грошових корів» (тобто таких, які приносять багато грошових коштів);
існуючі продукти і ринки можуть не мати можливостей відповідати завданням зростання і прибутковості;
необхідність врівноважити компанію з високою часткою позикових коштів компанією, яка не має позикових коштів, щоб структура капіталу була більш збалансована;
можливість появи неспрогнозованих можливості, яка має потенціал значного підвищення прибутковості.
До тих пір поки компанія повністю зайнята тільки прагненням використовувати численні прибуткові можливості зростання у своїй галузі, не виникає ніякої необхідності в диверсифікації. Але коли потенціал зростання компанії починає спадати, вона ставиться перед стратегічним починає спадати, вона ставиться перед стратегічним вибором: або підвищити агресивність у боротьбі з конкурентами за частку ринку, або почати диверсифікацію в інші області бізнесу. Разом з рішенням про диверсифікацію постає питання: «Якого типу диверсифікацію здійснювати і в якому масштабі?». Стратегічні можливості завжди широко відкриті. Компанія може диверсифікуватися в тісно зв'язаний або в повністю неспоріднених бізнес. Вона може диверсифікуватися незначною мірою (менше 10% загальної виручки і прибутку), або суттєво (понад 50% виручки і прибутку). Вона може спробувати проникнути в один або два великих нових види бізнесу або у велике число малих видів бізнесу. А після того як диверсифікація відбулася, може пройти багато часу, перш ніж керівництво вирішить відмовитися або ліквідувати види бізнесу, які стали непривабливими.
Проводиться розмежування між концентричній і конгломератна диверсифікацією. Розглянемо відмінності між цими двома типами стратегій.
Концентрична диверсифікація використовується тоді, коли організація набуває підприємства, які виробляють продукти або надають послуги, подібні з існуючими продуктами або послугами. Організації, що бажають провести концентричну диверсифікацію зовнішніми засобами, шукатимуть господарські організації, які в значній мірі пов'язані з ними в питаннях ринків, каналів розподілу, потреб у техніці і ресурсах. Стратегія спорідненої диверсифікації означає впровадження в бізнеси, що володіють певним «стратегічним відповідністю». Стратегічне відповідність існує, коли різні бізнеси мають достатньо споріднені виробничі цикли, з чого випливають важливі можливості для: 1) перенесення кваліфікації та досвіду з одного бізнесу на інший; 2) суміщення споріднених підрозділів окремих бізнесів з метою зниження витрат. Диверсифікована компанія, що використовує взаємопов'язаність виробничих циклів і отримувати переваги з стратегічної відповідності, досягає більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, які мали б бізнеси, якби працювали незалежно один від одного. Наявність стратегічного відповідності усередині диверсифікованого портфеля бізнесів у поєднанні з енергією і кваліфікацією керівництва корпорації в справі отримання переваг від взаємодії дозволяє отримати ефект спорідненої диверсифікації, який стає основою конкурентоспроможності. Чим більше переваги стратегічної відповідності, тим більший конкурентну перевагу створює споріднена диверсифікації і тим більшою мірою цей її вид задовольняє умовами тесту на поліпшення при створенні ринкової вартості акції.
Відносини стратегічного відповідності можуть створити можливості для обміну технологіями, створення спільного «банку» робітничої кваліфікації та загальних професійних вимог, використання загальних постачальників і джерел сировини, спільного виготовлення деталей і комплектуючих виробів, використання аналогічних виробничих методів і управлінського ноу-хау, застосування однакових видів маркетингу та загальних систем збуту, залучення одних і тих же оптових і роздрібних дилерів, спільного ведення післяпродажного обслуговування або отримання переваг і синергетичного ефекту від загальної торговельної марки. Відповідність чи спорідненість можуть проявитися в будь-якій точці ланцюга витрат. Відносини стратегічного відповідності важливі тому, що вони надають можливості для зниження витрат, перенесення технології або виробничого досвіду, додаткової диференціації або отримання переваг від використання торгової марки. Все перераховане створює шляхи для придбання конкурентної переваги над суперниками, які не здійснили диверсифікації взагалі або провели її так, що не змогли отримати доступу до переваг стратегічного відповідності.
До найбільш широко использ?? емим підходам спорідненої диверсифікації можна віднести:
Вхід в такі бізнеси, в яких може бути використаний вже наявний персонал, зайнятий збутом, рекламою і розподілом.
Використання близьких технологій.
Перенесення ноу-хау і досвіду з однієї галузі.
