ними стратегічними цілями. Вимірювані стратегічні цілі є результатом аналізу витрат і ризику на основі стохастичних симуляцій грошового потоку за ряд років.
Поклавши на агента відповідальність за отримання вимірюваних результатів, принципал спонукає агента діяти більш енергійно і тим самим хоча б частково вирішує свою моральну проблему. Але він повинен відповідати і звітувати перед парламентом за зусилля по досягненню неізмеряемих цілей. І тут його чекає інша пастка. Будуть цілі досягнуті чи ні, залежить від дій агента і зовнішніх обставин. Оскільки принципал не може вичленувати внесок агента у досягнення цілей, моральний конфлікт зберігається. Невдачу принципал швидше за все спише на зовнішні обставини, а агент продовжить діяти абияк, отримуючи повновагий гонорар.
Перейдемо до виконавською еталонам. Ці переоцінені по ринку параметри В«тіньовогоВ», еталонного боргового портфеля - підсумок угод, укладених у суворій відповідності зі стратегічними цілями. Якщо поточний борговий портфель можна миттєво реструктурувати допомогою викупу ДЦП і процентних свопів, то стратегічні цілі ідентичні виконавською еталонам. В іншому випадку перші можуть сильно відрізнятися від других.
У Австрії, Данії, Ірландії, Португалії та Швеції агентства ведуть активну торгівлю заради короткострокової економії витрат на обслуговування боргу. Для таких організацій стратегічні цілі доповнюються виконавськими еталонами, що дозволяє вимірювати їх діяльність. Тоді і відповідати за невдачу доводиться агентству. У багатьох країнах-учасницях ОЕСР стратегічні цілі ідентичні виконавською еталонам, так фактичний борговий портфель може бути швидко доведений до В«ТіньовогоВ» за допомогою активної торгівлі. Там же, де стратегічні цілі не ідентичні виконавською ця лонам, важливо провести чітку межу між першими і другими.
Наступний елемент - мотивація агента. Величезна проблема для принципала - відрізнити результати зусиль і здібностей агента від проявів зовнішніх факторів. Щоб вирішити цю проблему, принципал пропонує контракт, мотивуючий агента до додатком всіх зусиль для виконання покладеної на нього місії. Мотивація особливо важливо, якщо агент веде активну торгівлю, яка передбачає позиціонування на ринку і нагороду у разі В«перемоги над еталономВ». Такий контракт виходить за рамки єдиної тарифної сітки для працівників бюджетної сфери. У цій сітці немає надбавок за ризиковані операції на ринку, але є штрафи за втрату грошей. Принципал повинен вишукати способи доплачувати агенту за В«перемогу над еталоном В».
Наступний елемент - перевірка і контроль. Принципал повинен перевіряти і контролювати агента. Чим видаленням агентство від уряду, тим формальні повинні бути перевірка і контроль. Через високі вимоги до інформаційних систем і персоналу ці функції можуть обходитися дуже дорого. Але їх значення важко переоцінити у світлі операційних ризиків, здатних обрушити національні фінанси.
Перевіряти і контролювати можна:
Вѕ через незалежний департамент, відділений від агентства В«китайською стіноюВ» (щоб виключити використання людьми з front office бек-офісної інформації в непристойних цілях);
Вѕ через службу внутрішнього аудиту, підзвітну прямо директору агентства або раді директорів (якщо такий є).
У деяких країнах окремі (поза Мінфіну) агентства дійсно мають поради директорів.
Самі агентства проявляють ініціативу в області перевірки та контролю. Тут і періодичні доповіді міністру фінансів, і щорічні слухання в парламенті, і аудиторські перевірки, та оприлюднення боргової стратегії. До речі, ця ініціатива допомагає послабити політичний тиск на агентства з метою змусити їх В«ганятисяВ» за короткостроковій економією процентних витрат.
Останній елемент системи батога і пряника - здатність принципала виконувати функції моніторингу. Коли весь В«ноу-хауВ» (керувати боргом) знаходиться за межами Мінфіну, важко оцінювати відповідність результатів УГД боргової стратегії. Щоб подолати цю прірву, з представників уряду, офісу УГД і приватного сектора створюються координаційні ради (комітети). Проте останнє слово у прийнятті стратегічних рішень залишається за Мінфіном. І якщо він має намір справлятися з роллю стратега, то повинен бути настільки ж компетентним (у широкому сенсі), як і окреме агентство. Чиновники в країнах-учасницях ОЕСР, де створені окремі агентства, визнають, що нагляд за діяльністю агентств залишає бажати багато кращого, так як В«наглядачівВ» мало, вони рідко контактує з ринком і тому слабко підковані в управлінні боргом. Там, де важлива політична координація, координаційна рада відіграє ключову роль у досягненні цієї мети.
Якщо описану вище систему батога і пряника прописати в агентській угоді, то є хороші шанси вирішити проблему В«принципал - агентВ». Це допомагає зрозуміти, чому в половині країн-учасниць ОЕСР виникли агентства і чому деякі з них керують боргом не гірше Мінфіну.
ВИСНОВОК
