ний напрямок росту. Причому, якщо зовнішнє середовище, умови конкуренції, технології виробництва продукції змінюються повільно і поступово, керівництво фірми настільки ж поступово адаптують свої навички роботи, користуючись накопиченими знаннями, досвідом.
За справедливим зауваженню І. Ансоффа, В«стратегія - складне і потенційно потужне знаряддя, з допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливих умов. Але це - непросте знаряддя, і його впровадження і використання обходяться недешево. Стратегія - це інструмент, який може серйозно допомогти фірмі, що опинилася в умовах нестабільності, університету, який загубив престиж, а також при збоях в забезпеченні правопорядку, в роботі системи охорони здоров'я та міського комунального господарства. В»
2. Тактичний (Оперативний) підхід передбачає здійснення оперативних заходів, націлених на подолання виникаючих фінансових труднощів (наприклад, шляхом скорочення витрат, закриття окремих функціональних підрозділів, скорочення персоналу, обмеження виробництва і збуту), на вдосконалення управління в цілях підвищення ефективності роботи господарюючого суб'єкта (наприклад, в результаті проведення активних маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, виявлення та кращого використання внутрішніх резервів, залучення висококваліфікованих фахівців, зміцнення дисципліни, модернізації виробництва і управління, отримання кредитів). Іншими словами, в процесі оперативної діяльності керівництво господарюючого суб'єкта реалізує його існуючий потенціал у доходи і подальше розширення обсягу виробництва. p> Застосовувані при такому підході заходи досить радикальні: проведення широких кампаній з стимулювання збуту, різке зниження цін для пожвавлення попиту, ліквідація запасів застарілих товарів, заміна застарілого обладнання, призупинення програм підвищення кваліфікації керівних кадрів, скорочення кадрів.
При складанні стратегічного плану, розробці та здійсненні тактичних (оперативних) заходів аналізується фінансовий стан підприємства і оцінюється його загальний потенціал, стан бізнесу на підприємстві. p> Специфіка сучасної життя вимагає від суб'єктів економічної діяльності проведення глибокого аналізу протікають на ринку процесів, визначення і дослідження потенційних можливостей фірми, що здійснює свою діяльність на ринку. Оцінка потенційних можливостей особливо необхідна в моменти реалізації менеджерами принципових рішень - перехід на нові види продукції або на нові ринки, здійснення значних фінансових вкладень, істотних організаційних перебудов і т.д. Перехідні періоди і супроводжуючий їх системна криза істотно ускладнюють процес прийняття подібних рішень. У такі періоди стикаються безліч старих і нових, ще неявних тенденцій, число ймовірних результатів значно збільшується, а соціальна напруженість катастрофічно зростає. p> Результати аналітичної роботи дають можливість менеджерам забезпечити ефективне використання наявних ресурсів (факторів виробництва) і якісне задоволення споживчих переваг.
Тим більше необхідний такий аналіз для прийняття оптимальних управлінських рішень у процесі антикризового управління, що стосуються таких проблем, як:
1) продаж підприємства в цілому;
2) визначення ринкової вартості часток пайовиків у статутному капіталі фірми або ринкової вартості пакета акцій підпр іятія;
3) судові процеси по спадкоємства і дарування;
4) уточнення та коригування бази оподаткування підприємства;
5) залучення інвестицій з банківської та інших сфер;
6) організація спільних підприємств і холдингових компаній;
7) ліквідація підприємства. p> Маючи в своєму розпорядженні результатами аналізу можливостей підприємства, оцінками довгострокових перспектив його розвитку і зовнішніх факторів, які можуть вплинути на ці перспективи, менеджери зможуть вибудувати варіативні моделі досягнення стратегічних цілей підприємства. Це дозволить керівництву підприємств, фірм і корпорацій при виробленні управлінських рішень передбачити виникнення фінансових труднощів на різних стадіях функціонування економічних суб'єктів, намічати шляхи виходу з фінансових утруднень, які можуть виникнути у разі дії тих чи інших факторів, коригувати раніше прийняту стратегію розвитку.
Наприклад, далеко не всі російські фірми зуміли протиставити кризової ситуації серпня 1998 дієве антикризове управління, що базується на адекватної стратегії. Замість глибокого аналізу обстановки та прогнозування наслідків менеджери ряду фірм прагнули немає зберегти бізнес, а лише врятувати уламки руйнується будівлі. Їхні дії мали панічний характер, були імпульсивні і не прораховані: знижували, наприклад, заробітну плату всьому персоналу або піднімали ціни на продукцію тільки тому, що так роблять В«всеВ». Чому підняли ціну на 50, а не на 40%, навіщо однаково урізали заробітну плату працівникам різних підрозділів, ніхто толком пояснити не міг. Розгублені менеджери В«рвалиВ» фірму на частини, ...
