ь найбільшу прибуток, а під центром витрат - найменш рентабельне підрозділ. Логічно складати бюджети і контролювати, насамперед, центри витрат (де найбільш можливо необгрунтоване завищення витрат) та центри доходів (з метою максимізації одержуваного прибутку), що створює базу для формування обгрунтованої системи управлінського обліку та контролінгу.
Центри доходу це і є так звані точки зростання підприємства. Існують вони і на рівні економіки регіону, національної економіки. Вони характеризують сегменти системи, найбільш ефективно реалізують відтворювальний процес - прирощення вартості. При синхронізації цих ефектів з діяльністю макросистеми (Інтегруються точки зростання систем: підприємство, галузь, регіон, національна економіка) досягається ефект резонансу, а процес відтворення ресурсів мультиплицирующее. В орбіту дії точок зростання повинні потрапляти все більш глобальні проекти, які дозволяють не тільки інтенсифікувати зростання, а й додавати екстенсивну складову і досягти на цій основі фінансової потужності системи.
Підрозділи, що викликають у керівництва сумнів з приводу обгрунтованості свого існування і практики господарювання, можуть довести свою рентабельність, підготувавши план витрат для мінімального рівня виробництва, а потім і прибутку від додаткового його приросту, за яку вони відповідають. Керівництво отримує інформацію про доцільності фінансування діяльності структурного підрозділу або проекту і розглядає доцільність перекладу ресурсів у більш рентабельний вид діяльності. Даний метод відомий як фінансовий план на нульовий основі. p> Створюваний бюджет не завжди може бути бездефіцитним, і центр витрат тому підтвердження. Важлива контрольованість формування та використання виділених ресурсів, а профіцит можливий на наступних етапах проекту, що реалізовується. Таким чином, іншим критерієм виділяються бюджетів є важливість контролю за пріоритетними напрямками фінансування витрат і ходу реалізації запланованих заходів. Так, може бути створений інвестиційний бюджет, призначений для реалізації однойменної спрямованості ресурсів. Він може також носити балансуючий характер, і тоді з виникненням фінансових труднощів ресурси можуть бути спрямовані на усунення вартісних диспропорцій, а в разі отримання сверхзапланірованних доходів частина ресурсів повертається до бюджету. Такий бюджет може допомагати фінансовим менеджерам у справі управління ліквідністю підприємства, оскільки структура фінансових вкладень в чому зумовлює і цей аспект функціонування системи ресурсів.
Дане положення близько до ідеї інтегрованого технологічного концерну, згідно з якою ключові напрями діяльності взаємопов'язані інтегруючими функціями. Один з видів синергетичного ефекту обумовлений тим, що будь-який підрозділ може звернутися за ресурсами до інших підрозділах. Подібний механізм є в арсеналі великих компаній, він дозволяє використовувати частину звільнилися фінансових ресурсів, щоб перекинути їх на види діяльності, що до...
