мп'ютерне програмне забезпечення дозволяє оперативно відслідковувати інформацію і що відбулися у структурі ресурсів зміни.
Система фінансових ресурсів і відповідні їй бюджети можуть бути охарактеризовані з тимчасових і просторових позицій. З позиції тимчасового аспекту можна виділити рівні бюджетування:
1) фактичний, тобто раніше сповнений бюджет, службовець основою для подальшого планування і аналізу;
2) діючий, тобто виконуваний бюджет з різним ступенем деталізації реалізованих показників (Квартал, місяць, декада);
3) перспективний, тобто реалізує фінансову стратегію підприємства і розробляється на термін від 1 року (короткостроковий) до 3-5 років (середньостроковий) і більше (довгостроковий). Такий бюджет свідчить про наявність у керівництва довгострокових планів в бізнесі і прагненні реалізувати місію даного підприємства.
Просторова характеристика передбачає виділення бюджету всього підприємства (Консолідованого бюджету материнської компанії), який характеризує всю сукупність ресурсів, і бюджетів структурних підрозділів.
Функціонування і динаміка розвитку системи фінансових ресурсів обумовлюють відображення процесу їх відтворення (джерел формування напрямів використання ресурсів) і оцінку його ефективності. p> Показаний підхід до бюджетного планування дозволяє реалізувати: 1) ув'язку досягнутого рівня фінансового розвитку зі стратегічними цілями підприємства, 2) планомірне узгоджене поступальний рух усіх структурних підрозділів підприємства; 3) контроль стану та функціонування локальних систем фінансових ресурсів; 4) бюджетне забезпечення стратегії розвитку і повне використання наявних ресурсів.
На першому етапі введення на підприємстві повного пакету бюджетів недоцільно, а при визначенні видів діяльності структурних одиниць, за якими мають створюватися бюджети, стати в нагоді закордонний досвід планування та аналізу.
Метод планування по центрами відповідальності передбачає розробку матриць витрат, прибутків. Матриця витрат дозволяє визначити розмір витрат структурних підрозділів та види використовуваних ресурсів. Стовпці матриці показують елементи витрат структурних підрозділів підприємства, перераховані через підрядник. При підсумовуванні витрат в осередках по рядках матриці можна визначити планову (або фактичну) величину витрат даного підрозділу, що важливо для прийняття управлінських рішень. При підсумовуванні витрат у комірках по стовпцях матриці можна обчислити величину кожного виду витрат, що необхідно для контролю витрат, встановлення ціни і оцінки рентабельності. Матриця прибутків будується аналогічно, але тут враховується внесок кожного аналізованого підрозділу в загальну величину прибутку підприємства.
Планування та контроль витрат і прибутку виділених центрів відповідальності сприяють підвищенню їх рентабельності і дозволяють виділити центри доходів (прибутку) і витрат підприємства. Під центром доходу розуміється підрозділ, що приносит...
