з В«РеноВ» вони змогли здійснити це завдання, вийшовши на друге місце у світі з продажу автомобілів після В«Дженерал МоторсВ».
Такий підхід до вирішення завдання вельми в дусі японської колективної традиції - гра з В«ненульовийВ» сумою, коли у виграші залишаються обидві сторони. Але такий результат навряд чи був би можливий, якби не враховувався і використовувався інший елемент японської культури - робота в команді і всебічний обмін знаннями та досвідом. p align="justify"> Правда, призначення на керівну посаду В«НіссанаВ» Карлоса Гона - ставленика з французької сторони - йшло у розріз із японськими традиціями і спочатку викликало побоювання. За правилами, заняття такої посади обумовлювалося довгої професійною кар'єрою всередині підприємства, проте, вельми успішний і не малий досвід Карлоса Гона в В«МішленВ» і В«РеноВ», а також повага до традицій японського менеджменту дозволили йому завоювати довіру і підтримку з боку японських керівників і працівників. Здійснюючи управління підприємством, він звертався до прийнятих в ній звичаям. Так, наприклад, він наказав повернути звільнених його французьким колегою японських фахівців, що запропонували відкласти запуск нової моделі автомобіля, і зобов'язав його та інших колег проявляти б Гі Більшу делікатність до співробітників фірми.
З самого початку Карлос Гон вступив у відкритий діалог з японськими працівниками: для успішного розвитку альянсу було потрібно чітко роз'яснювати, чому необхідні кардинальні зміни, як вони будуть проводитися і який ефект очікується. Зрозумівши, як і чому все має відбуватися, люди знайшли сильну мотивацію, адже кожного турбувала критична ситуація в компанії, коли з приходом Гона з'явилася надія зберегти робочі місця і примножити доходи. p align="justify"> Організаційна структура управління і прийняття рішень. Для здійснення цілей об'єднання компаній до альянсу відбувалося особливим чином: взаємний викуп капіталу здійснювався при збереженні самостійності обох підприємств і належали їм торгових марок. Це означало, що кожна фірма зберігає своє обличчя і можливість самостійного розвитку. Це виразилося в трьох постулатах: перший - повага до своєрідності (В«Nissan - це Nissan, а Renault - це RenaultВ»). Другий - повага до автономності: рішення щодо В«НіссанВ» не приймаються в Парижі, і навпаки. І, нарешті, третій - спільна діяльність не є самоціллю. Від кожного спільного проекту і рішення виграють обидві компанії, все спрямовано на кінцевий результат і успіх. У Хартії альянсу, підписаного в 1999 році, зазначено: В«принципи альянсу - це визнання відмінностей і витяг користі з них, взаємна повага, відкритість і готовність слухатиВ». p align="justify"> Такий стиль роботи був абсолютно не схожий на американський підхід до злиттів і теж був гідно оцінений японською стороною.
Образ дій був обраний командний: управління ві...
