дбувалося за принципом проектної роботи. У Франції була сформована група з 17 осіб (дорісши потім до 30), кожний з яких був фахівцем в тій області, яку потрібно було підтягнути в японській фірмі-партнері. У адміністративній раді В«НіссанаВ» виділилося три посади, до цього не практикувалися в японських фірмах: директор по поточних операціях (Карлос Гон), директор з фінансів і директор з плануванню. Таке рішення було прийнято після аналізу структури управління на японському підприємстві, де незадовільними були визнані всі функції управління, крім інженерно-технічного забезпечення та служби виробничого обладнання. Таке явище стало характерним для більшості японських фірм. За словами Майкла Портера і Хіротака Такеучи (у роботі В«Чи здатна Японія конкурувати?"): "Хоча японські компанії досягли видатних успіхів у галузі безперервного поліпшення поточної діяльності ... більшість з них не мають у своєму розпорядженні амбітними та інноваційними стратегіями ...В« Хонда В»зайняла лідируючі позиції НЕ тому, що вона краще за всіх володіє методами В«канбанВ» або TQM (total quality management) ... а завдяки тому, що її чітко визначена стратегія була націлена на створення унікальних автомобілів і унікального маркетингу В». (В« Хонда В»- компанія, заснована інженерами, які прагнуть створювати найдосконаліші моделі в світі).
Причина ж кризового становища В«НіссанаВ» у не меншому ступені полягала в тому, що компанія не була орієнтована на отримання прибутку. Керівники не оперували показниками фінансових результатів, компанія продавала автомобілі і не знала, приносить це прибуток або збиток. З 43 моделей в 1999 році прибуток приносили тільки чотири. Друга причина: у компанії багато говорили про покупців, але абсолютно не займалися вивченням купівельних переваг. Третя: нерозуміння важливості швидкості реагування на дії конкурента. В«ТойотаВ» навчилася безперервно створювати нові платформи і типи електродвигунів, кожен місяць запускати в різні мережі реалізації нову модель автомобіля і моментально припиняти її продажу, якщо модель В«не йдеВ». В«НіссанВ» - намагався, але В«прогорівВ». p align="justify"> Тому з Франції були направлені фахівці в галузі фінансів, ринкових досліджень, планування, управління кадрами, управління закупівлями, маркетингу, реклами, просування продукції, а також найбільш досвідчені інженери. Треба відзначити, що для цієї роботи вибиралися тільки кадрові співробітники В«РеноВ» зі свого кадрового В«розплідникаВ», а не запрошені особи, а інструкція, дана їм перед від'їздом до Японії, свідчила: В«ви їдете не для того, щоб змінити Японію, але саме для того, щоб відродити В«НіссанВ» силами його власних працівників В». Тим самим підтримувалася і прийнята в Японії система прийняття рішень: обмін досвідом давав японським співробітникам необхід-мі знання для самостійних дій, відновлював їх віру в свої сили, допомагав об'єднувати зусилля і домагатися колективних результатів. p align="justify"> Лояльний, візу...
