Ще більш складні зв'язки існують на підприємствах холдингового типу, в фінансово-промислових групах, концернах. Наприклад, при загальній принципово вільної організації фінансового блоку ФПГ в ньому існують обов'язкові структурообразующие елементи - банк як фінансову ядро ??групи, інвестиційна компанія з керуючою компанією або портфельної службою, страхові та пенсійні кептивні компанії, венчурні, депозитарно-клірингові структури та ін.
Для складно структурованих підприємств, що здійснюють шірокодіверсіфіцірованную діяльність, розумним є формування центрів прибутку і розподіл центрів витрат і прибутків між ними. Таким чином у структурі управління з'являються центри фінансового обліку (відповідальності) - ЦФО і ЦФО. Центрами витрат, або витрат, є малорентабельні або нерентабельні структури господарюючого суб'єкта - цеху, допоміжні (ремонтні, обслуговуючі, транспортні, постачальницькі), конструкторсько-технологічні, адміністративно-управлінські підрозділи. За цим центрам проводиться детальний контроль за використанням коштів; потім вони прив'язуються до центрам прибутку. [28, с.156]
До центрам доходу, або центрам прибутку, можуть ставитися тільки підрозділи, які безпосередньо отримують дохід. На підприємстві може бути єдиний центр прибутку але найчастіше виділяється кілька центрів прибутку в залежності від різних принципів їх виділення - по окремих продуктах, з організаційного або географічному положенню (філії, дочірні компанії, що реалізують однакові або різні бізнес-напрямки, інші бізнес-одиниці) , за видами діяльності та бізнес-лініях (виробництво, торгівля, послуги)
Часто формуються складні пірамідальні ієрархічні структури центрів прибутку. Виділення більшого числа центрів прибутку дає краще уявлення про структуру формування прибутку і вкладі різних підрозділів в її створення. По суті, мова йде про внутрішньому госпрозрахунку. При цьому можливі різні моделі економічного управління результатами окремих господарюючих бізнес-одиниць - за фінансовими результатами і по маржинального доходу і витратам. У першому випадку прибуток розраховується не тільки по компанії в цілому, але і по окремих ЦФО. Друга, альтернативна, модель розрахунку фінансово-економічних результатів орієнтується на розрахунок прибутку по всій фірмі в цілому; по кожному ЦФУ вважають тільки маржинальний дохід (різницю між валовим доходом і прямими виробничими витратами), що не розносячи загальнофірмові витрати по ЦФО.
Багато чого у виборі тієї чи іншої моделі внутрішнього госпрозрахунку залежить від облікової політики підприємства, від управління виробничої технологічної ланцюжком, в т.ч. від ступеня внутрішньофірмовоїкооперації, що тягне за собою проблему трансфертних цін та ін.
Для ефективного функціонування системи оперативного управління фінансами на підприємстві необхідно його нормативно-організаційне забезпечення - наявність положень про фінансову службі, про фінансову структуру, регламенти, стандарти і схеми документообігу. Зокрема, важливі вимоги до системи звітності (оперативної, аналітичної, бухгалтерської, податкової) з точки зору рівня деталізації показників, періодичності складання, адресності інформації. Не менш важливим є функціональний аспект управління, підкріплений посадовими інструкціями для всіх ланок оперативного управління.
Нарешті, фактором успіху є кадрове забезпечення фінансового менеджменту виконавцями належної кваліфікації, що підтверджують свій рівень регулярної атестацією. Орієнтирів оптимальної чисельності фінансових служб не існує; число співробітників сильно різниться в підприємствах різних галузей і видів діяльності, з різними обсягами продажів і різної асортиментної диверсифікації. Підбір кадрів є в значній частині інтуїтивною і творчою діяльністю.
Організаційна структура будь-якого комерційного підприємства не може залишатися абсолютно незмінною в часі в силу безперервної зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовища. Створення нової структури управління фінансами, зокрема, необхідно у випадках, коли стара структура не вписується в загальну оргструктуру підприємства, ієрархія в ній недостатня або, навпаки, надмірно багаторівнева, що призводить до сильної завантаженості одних ланок або розпорошення функцій інших. Головним же є неможливість виконання, обліку та контролю управлінських рішень на високому рівні в необхідні терміни і якісно. Тоді й постає питання про модифікацію сформованої структури управління або про створення принципово нової структури управління.
Прикладом модернізації структури може служити доповнення її ланками, що відображають нові тенденції в розвитку фірми: вихід на зовнішні ринки змушує створити у складі департаменту економіки та фінансів відділ аналізу ефективності експортно-імпортних операцій, перехід до бюджетування викликає необхідність створення пл...
