, кошторисна вартість якого порівнянна з річним оборотом фірми, з урахуванням штрафних санкцій, передбачених договором будівельного підряду, будь-яке значне порушення термінів, гарантій, або низька якість робіт, ставить підприємство на межу банкрутства і призводить до безповоротної втрати позитивного іміджу, як самою фірмою, так і її керівництвом;
) низька мобільність будівельної організації (підготовка додаткового виду послуг, як товару, в тому числі, вигляді нових будівельних технологій і використовуваних матеріалів займає великий період часу, необхідний для її вивчення, вибору, освоєння, навчання персоналу і попередньої практичному відпрацюванню на другорядних об'єктах); яскраво виражений колективний характер роботи (у підрядної будівельної організації неможливо виділити жодного структурного ланки, не впливає на кінцевий результат діяльності підприємства); необхідність диференційованого, максимально коректного підходу до підприємств-конкурентам, це викликано тісним взаємозв'язком компаній в рамках будівельного ринку, де ваш сьогоднішній субпідрядник завтра на іншому об'єкті виступає в якості генерального підрядника, і навпаки.
1.4 Стратегічне планування в системі стратегічного маркетингу
У ринкових умовах планування маркетингової діяльності складається з двох частин:
1) Стратегічне планування;
) Тактичне (іноді називається поточним) планування.
В цілому, стратегічне планування - це певний управлінський процес створення і подальшої підтримки стратегічної відповідності зусиль фірми і її потенційних можливостей, а також певними шансами у сфері маркетингу.
Стратегічне планування спирається на певну програму підприємства.
Основні етапи стратегічного планування представлені на малюнку 3.
Малюнок 3 - Основні етапи стратегічного планування
Розглянемо більш детально представлені на малюнку 3 етапи.
Першим етапом є «Програма» підприємства. Даний етап містить конкретно поставлену мету, при визначенні якої необхідно чітко відповісти на наступні питання:
- Що являє собою підприємство?
Хто є клієнтом, споживачів і замовником?
Що особливо цінно для споживачів, клієнтів і замовників?
Яким буде підприємство надалі?
Яким підприємство має бути надалі?
На дані питання необхідно відповісти з погляду максимально можливого задоволення потреб і потреб споживачів.
Також відзначимо, що «Програма» підприємстві не повинна бути занадто широкою, і не повинна бути занадто вузькою.
На другому етапі, «Програма», яка була сформульована на першому етапі повинна конкретизуватися, тобто повинна бути більш докладно розглянута.
Завдання і цілі, які повинні бути розглянуті на даному етапі необхідно більш детально і ретельно уявити.
На третьому етапі необхідно розглянути план розвитку господарського портфеля. Господарський портфель розробляється на підставі певних оцінок привабливості для кожного товару підприємства на конкретному ринку.
При цьому слід враховувати певні показники:
- Розміри і місткість ринку;
Темпи ринкового зростання, темпи зростання ринку;
Інтенсивність конкуренції на досліджуваних ринках;
Показники ділової активності, а також вивчення її циклічності і сезонності;
Реальні можливості зниження собівартості і т.д.
Безумовно, головний планований показник на даному етапі - це обсяг продажів кожного певного виду продукції підприємства. Те мережу обсяг продажів господарського портфеля.
На четвертому етапі підприємству необхідно розробити власну стратегію зростання, на підставі даних визначених на перших трьох етапах.
Рівні зростання представлені на малюнку 4.
Малюнок 4 - Аналіз діяльності підприємства
Отже, відзначимо, що інтенсивний ріст виправданий лише в тому випадку, коли конкретне підприємство не до кінця використовує наявні можливості. Таким чином, плануються конкретні заходи по збільшенню збуту на певних ринках за допомогою більш агресивної політики маркетингу. Більш агресивна політика маркетингу припускає встановлення більш низьких порівняно з конкурентами цін, активна рекламну політику, стимулювання споживачів.
Розширення ринкових кордонів здійснюється в основному за рахунок впровадження конкретних товарів на абсолютно нов...
