відділ часто перестає задовольняти компанію. У цьому випадку його можна замінити досить автономним міжнародним відділенням. Або ж кожне продуктове відділення може прийняти відповідальність за свою продукцію в глобальному масштабі. Оскільки майже кожна компанія вважає за краще мати відділення приблизно рівних розмірів, може знадобитися дроблення міжнародного відділення, наприклад за територіальною ознакою, якщо воно стало крупніше відділень, що працюють на внутрішній ринок. p> У силу динаміки зростання компанії рідко будують діяльність за спрощеними організаційним структурам, представленим вище. Найчастіше будь-яка організаційна структура є змішаною. Нещодавно придбана компанія може, наприклад, на відміну від інших відділень підпорядковуватися безпосередньо штаб-квартирі, поки не буде налагоджено її ефективну взаємодію з існуючими відділеннями. При цьому особливі обставини, пов'язані з країною, продуктом або функцією, можуть зажадати унікального підходу, не вписується в загальну структуру компанії.
ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ З БОКУ МЕНЕДЖЕРА
Потрібно підкреслити необхідність адаптації ресурсів і цілей компаній до різноманітним і мінливих умов діяльності в інших країнах. По суті справи, в цьому і складається планування. Нічого не плануючи, компанія тільки з суто випадковості може знайти оптимальний шлях проникнення на зарубіжні ринки і метод експансії за межі власної країни. Без планування лише чисто випадково компанія має шанс обрати оптимальну з точки зору результатів політику і практику ведення справ у конкретних країнах. Оскільки планування явно чи неявно, але вже розглядалося вище, даний розділ представляє собою тільки узагальнюючий огляд цього процесу.
Контури планування
Згідно рис. 2 планування має включати вибір довгострокових цілей з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів. На першому етапі (А) розробляються довгострокові стратегічні наміри або цілі, які на довгий термін згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективі, все, як правило, виробляють його по ходу справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. Такі компанії, як, наприклад В«ХондаВ» і В«КенонВ» (Canon), розробили стратегічні нaмepeнія задовго до виходу на міжнародний ринок. На наступному етапі (Б) проводяться аналіз внутрішніх можливостей, при цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також фактори зовнішнього середовища, різним чином впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності (етап В). Наприклад, якщо компанія стикається із зростанням витрат в країні базування і посиленням конкуренції з боку імпорту, вона може з достатньою впевненістю вибрати одну з наступних цілей: зниження витрат, придбання ресурсів для ведення конкурентної боротьби, диверсифікацію ринків з...
