буту чи продукції. Аналіз внутрішніх ресурсів допомагає визначити, які з цілей досяжні і найбільш важливі в межах осяжного періоду планування; допомагає він також у відборі альтернативних шляхів ведення бізнесу.
Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив (етап Г перед етапом Д). Наприклад, місцеві фактори маркетингу дозволяють вибрати стратегію щодо асортименту продукції. Можна встановити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей (етап Е), коли міняються доступність ресурсів або умови діяльності. Компанія може, до Приміром вибрати варіант перекладу дивідендів з одного з своїх філій в головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам слід також передбачити, що робити з доходами, якщо буде введений валютний контроль. Є й інші питання: якими альтернативами буде тоді розташовувати головна організація або що їй робити без фондів? Може виникнути необхідність отримання додаткових кредитів у країні базування, перекладу коштів з інших філій, затримки розширення бізнесу в країні базування і виплати дивідендів своїм акціонерам. Без з'ясування пріоритетів корпорація може прийняти поспішні рішення для часткового досягнення цілей.
Конкретні цілі слід також встановити для кожного операційного підрозділу поряд з виробленням способів вимірювання як відхилень від плану, так і параметрів, їх обумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці керівництво може вжити коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних засобів для досягнення своїх цілей. Зазначимо, що етапи від Е до Б утворюють замкнене контур, фактично забезпечує компанії прийняття рішень відповідно до ситуацією.
Крім того, слід проводити розмежування між оперативними і стратегічними планами. Розраховані на більш тривалі терміни стратегічні плани споріднені етапу А - В«Вибір довгострокових цілейВ». Вони пов'язані з великими капіталовкладеннями, повинні забезпечувати діяльність всіх компаній у складі корпорації і підлягати переоцінці в малому ступені. Оперативні плани містять більш близькі цілі і передбачають конкретні засоби для їх досягнення. Однак часові межі оперативних планів досить умовні. Хоча кошти для реалізації стратегічного плану можуть надходити з усіх підрозділів компанії, лише на рівні корпорації можна розподіляти ресурси таким чином, щоб здійснити всі заплановані зміни в політиці, що стосується регіонального та продуктового аспектів діяльності. Крім того, тільки співробітники центральної штаб-квартири, володіючи інформацією про глобальну діяльності корпорації, конкуренції і тенденції, здатні розробляти стратегічні плани.
Невизначеність і планування
Чим вище рівень невизначеності, тим важче планувати. Всі зазвичай згодні з тим, що сфера міжнародної ...
