астини заробітної плати. p align="justify">. Декомпозиція стратегічних цілей на рівень підрозділів і окремих співробітників (виділення ключових показників ефективності діяльності для розрахунку змінної частини заробітної плати). p align="justify">. Розробка механізмів стимулювання (визначення правил розрахунку змінної частини винагороди співробітників). p align="justify"> Розглянемо, що потрібно зробити на кожному з перерахованих вище етапів.
Формування структури персоналу і визначення постійних виплат
Один з найбільш поширених варіантів оплати праці являє собою виплату постійної частини винагороди (щомісячно) і його змінної частини (за результатами праці). Помилково вважати, що ефективно мотивувати персонал компанії можна тільки за рахунок виплати змінної частини винагороди. Хоча постійна частина винагороди і не дозволяє зорієнтувати співробітників на більш інтенсивну працю і вирішення певних завдань, вона покликана сформувати у них лояльність по відношенню до компанії (направлена ​​на формування довгострокових стимулів). p align="justify"> Створення системи постійних (базових) виплат увазі проведення аналізу діяльності на робочих місцях, опис посадових обов'язків, а також оцінку цінності робочих місць виходячи з певного переліку посадових обов'язків.
На етапі аналізу діяльності на робочих місцях потрібно визначити, виконання яких дій входить в обов'язки працівника при існуючій системі управління, а також проаналізувати їх необхідність. Повноваження за описом обов'язків, що виконуються співробітниками, як правило, передаються начальникам підрозділів. Проте аналіз діяльності вимагає професійної підготовки з регламентації діяльності. В ідеальному випадку керівники відділень повинні пройти короткий курс навчання. p align="justify"> Після того як список обов'язків буде складений для кожної посади, потрібно внести корективи в існуючі посадові інструкції і ознайомити з ними співробітників.
На останньому етапі проводиться оцінка цінності робочих місць. На великому підприємстві доцільно попередньо розбити всі посади за групами (наприклад, В«робочіВ», В«фахівціВ» і В«керівникиВ») і визначити цінність для кожної з груп. У рамках цих груп можна виділити підгрупи (В«лінійні керівникиВ», В«менеджери середньої ланкиВ», В«топ-менеджментВ» і т. д.). Потім потрібно визначити конкретні значення заробітної плати кожної групи посад. p align="justify"> Нерідко в практиці російських підприємств використовується більш простий спосіб - встановлення окладів керівництвом компанії на основі особистого досвіду і власних уявлень про ринок праці. Інший варіант - посади ранжуються за ступенем важливості топ-менеджерами компанії. Потім визначається сумарний фонд заробітної плати, який розподіляється за посадами відповідно до присвоєної ступенем важливості. Після розподілу фонду заробітної плати оклади коригуються. p align="justify">...
