рочення і звільнив трьох з чотирьох виробничих менеджерів і більшість інженерів фірми. p align="justify"> Націливши компанію на В«швидкість і ефективністьВ», Киам зосередив увагу на моральному дусі колективу. Багато співробітників, яких Киам не хотів звільняти, пішли з компанії, не витримавши стресу, пов'язаного з різкими змінами. Щоб зупинити цю небезпечну тенденцію, співробітників ознайомили з планами подальшого розвитку фірми і всі працівники були включені в програму стимулювання. p align="justify"> Забезпечивши деяку стабільність, Киам знову зосередив увагу на самій бритві. Від хромованих деталей і прикрас, що збільшують вагу, не покращує роботу бритви, відмовилися. Завдяки спрощеним дизайну продукт став дешевше, від чого виграли споживачі. Роздрібних торговців запевнили, що асортимент буде стабільним, а їхні замовлення будуть виконуватися протягом доби. Встати компанії на шлях відновлення допомогли й інші нововведення в області маркетингу, наприклад, термозбіжна упаковка і гарантія повернення грошей. [11]
На прикладі компанії Remington ми можемо зробити наступні висновки. Колишній керівник компанії не був ефективним керівником, смотрящим в майбутнє. Він був зациклений на креативному дизайні упаковки, не замислюючись про вдосконалення самої електробритви. Він не міг ефективно виконувати функції лідера. Завдання, які він ставив, були перспективними, а значить, і в прогнозуванні він не досяг успіху. Він фактично розгубив всіх клієнтів, розвалив компанію. p align="justify"> Коли компанію очолив Віктор Киам, він зрозумів, що потрібно кардинально змінити діяльність фірми. Він показав себе як керівника, зосередженого на роботі. Але в той момент це було виправдано. Йому довелося знову завойовувати симпатії покупців. Він звільнив непридатних працівників, поліпшив технологію, удосконалив упаковку, з труднощами, але завоював симпатії працівників. Він фактично врятував фірму від банкрутства. Надалі, я думаю, йому треба буде будувати роботу, орієнтовану на людину. Мені здається, що, якщо він буде продовжувати в тому ж дусі, то стане лідером цієї компанії. А з таким лідером продукція цієї компанії буде користуватися попитом ще довгий час. p align="justify"> Голова ради директорів GE Джек Уелч витрачає третину свого часу на офіційне і неофіційне навчання підлеглих і турботу про їх професійному розвитку. Як мінімум два рази на місяць він проводить групові заняття в навчальному центрі GE в Кротонвілле. На них він пропонує слухачам для вирішення реальні проблеми, з якими стикається GE, питання типу В«Що б ви зробили, якби вас завтра призначили керівником GE?В». На щоквартальних засіданнях виконавчого ради GE він змушує начальників тринадцяти бізнес-підрозділів компанії і керівний склад старшого ланки розширювати свій кругозір і працювати над проблемами, що виходять за рамки їхніх підрозділів. Крім того, він їздить по світу, зустрічається з працівниками компанії, бере на замітку найбільш цінний досвід, ділить...
