$ 310 млрд. на рік. На кожен долар, вкладений в розвиток виробництва в США, припадає 85 центів, вкладених у розвиток робочої сили. У Росії на кожен рубль, вкладений у розвиток засобів виробництва, припадає 15 копійок, спрямованих на розвиток робочої сили. Різниця очевидна [19, c.84].
Мотиваційний механізм, заснований на системі МВО, дозволяє визначити залежність між преміями і результатами праці. Тому в даний час для посилення мотиваційної ролі оплати праці необхідно впровадження системи стимулювання на основі МВО («Managementby-Objectives», далі - MBO) або «управління за цілями» («управління за допомогою установки цілей», «управління через постановку завдань»). Формулювань зараз досить багато, так як дана методика не так давно прийшла в російськомовне середовище (хоча знайдуться ті, хто побачить аналогію з методами програмно-цільового управління в СРСР) [17, c.262].
Необхідність впровадження МВО пов'язана з можливістю вирішення наступних проблем функціонування організації.
1. Відсутність у працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної роботи та роботи фірми в цілому. Власне, фіксований оклад не є хорошим засобом мотивації. Якщо людина, працюючи трохи більше або трохи менше, отримуватиме одні й ті ж гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз на квартал / рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, присутні в деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, закликаючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії важкодосяжні, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії. Задумайтеся про те, чи знаєте ви завдання своєї компанії, свого підрозділу і свої особисті. На квартал, на рік. Як вони пов'язані? Наявність посадових інструкцій - це тільки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язків, але не може включати в себе підтримку розвитку організації.
. Інертність по відношенню до змін. Якщо змінюються цілі організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою відділ. Іноді, цей рух - у зовсім протилежному напрямку.
. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожен повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самокоордінірующейся на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми і ефективний пошук рішень.
Складність аналізу результатів. Якщо стоїть загальний план, і він не виконується, то знайти «вузьке» місце може бути складно. Коли винуватих більше одного - винуватих немає. Але це тільки одна сторона медалі. Коли ж план виконується, то знайти «вузькі» місця і підвищити ефективність ще складніше [43, c.89].
Не можна сказати, що ці проблеми можна вирішити все відразу і швидко. Як правило, люди не люблять зміни (особливо якщо все йде «нормально»). І зміни, які потрібні для MBO, не пройдуть...
