Зміст короткострокових планів деталізується по кварталах і місяцях. Довгострокові і середньострокові плани не суперечать один одному, так як пов'язуються між собою.
За масштабністю поставленої мети розрізняється стратегічне, тактичне та оперативне фінансове планування.
Стратегічне планування - це розробка виходячи з результатів фінансового аналізу стану підприємства і прогнозу змін зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегії фінансової діяльності на певний період. Виходячи з реальних можливостей розвитку стратегічне планування - це передусім своєчасна і необхідна реакція на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини діяльності підприємства.
Тактичне планування вирішує питання розподілу ресурсів організації для досягнення стратегічних цілей.
Оперативне планування - процес розробки фінансових показників, що забезпечує найкраще використання всіх ресурсів підприємства (як власні так і залучені). Оперативне планування допомагає здійснювати поточне регулювання ходу виробництва з метою рівномірності і ритмічності роботи, дозволяє швидко і вчасно практично виправити або направити хід справ, координувати окремі дії різних підрозділів, об'єднаних єдиною метою - забезпеченням фінансової стабільності підприємства через виконання фінансової стратегії.
Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже дрібних підприємствах не існує поділу управлінських функцій у власному розумінні цього слова, і керівники мають можливість самостійно вникнути у всі проблеми. На великих підприємствах робота по складанню бюджетів (планів) повинна проводитися децентралізовано. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, які мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме у підрозділах і висуваються пропозиції щодо тих дій, які було б доцільно зробити в майбутньому. [5, с. 48]
Бюджети підрозділів повинні розроблятися не ізольовано один від одного. При розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить і величини покриття необхідно знати умови виробництва та заплановані відпускні ціни. Щоб забезпечити дієву систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів, в якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників.
У літературі про планування на підприємствах звичайно розрізняють дві схеми організації робіт зі складання бюджетів (планів): за методом break-down (зверху-вниз) і за методом build-up (знизу-вверх).
За методом break-down робота зі складання бюджетів починається зверху, тобто керівництво підприємства визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники у все більш деталізованої, у міру просування на більш низькі рівні структури підприємства, формі входять у плани підрозділів. За методом build-up надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, і потім вже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники в єдиний бюджет (план), який надалі може увійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства. [12, с. 213]
Методи break-down і build-up представляють дві протилежні тенденції. На практиці не доцільно в...
