акдоналдс» при всіх своїх величезних розмірах вражаючим чином зберігає підприємницький дух.
Всередині системи особистістю править підприємницька зацікавленість, але егоїстичні інтереси ніколи не домінують. Складові «Макдоналдс» освіти настільки різноманітні, а влада настільки роздроблена, що у системи немає господаря. Значну частину реальної сили «Макдоналдс» можна пояснити тим, що відносини між керівництвом корпорації, її трьома з половиною тисячами франчайзі і більш ніж 500 постачальниками системи засновані на концепції стримувань і противаг. Добре відомо, що для підтримки робочої дисципліни компанія використовує допитливі інспекції підрозділів. Але навряд чи широко відомо те, якими повноваженнями розташовують франчайзі, щоб стримувати надмірно завзятих менеджерів корпорації. Подібним же чином будуються і відносини з постачальниками. Вони не сторонні, а частина родини, несуть таку ж відповідальність за збереження якості «Макдоналдс», як і франчайзі, і керівництво.
Історія «Макдоналдс систем» - це історія організації, яка навчилася використовувати силу підприємців - не одиниць, а сотень підприємців. Нею правлять рішення і установки, які визнані благом для всіх членів системи. Але поняття загального блага визначає не вище виконавче керівництво і не комітет керуючих. Це скоріше продукт взаємодії всіх членів команди. Геній Рея Крока вибудував систему, яка від усіх своїх членів вимагає проходження корпоративним нормам, але в той же час винагороджує їх за прояв особистих творчих здібностей. По суті, історія «Макдоналдс» представляє собою навчальний приклад з області управлінської практики на тему підприємців-управлінців у корпоративних умовах.
Крок зрозумів, що як торгівля дорогими територіальними ліцензіями, так і практика отримання прибутку за рахунок поставок устаткування та продукції своїм франчайзі володіють одним серйозним недоліком: власник мережі (франчайзер) отримував більшу частину грошей ще до того, як відкривався ресторан його франчайзі, і його доходи мало залежали від того, наскільки успішно стане працювати цей ресторан.
Їх будівлі не були настільки ж зручними, продукція - настільки ж якісною, обслуговування - настільки ж швидким, а приміщення - настільки ж чистими, як у «Макдоналдс». Тернер упевнений, що все це пояснюється типом франчайзингу: «Вони не піклуються про ресторан, оскільки отримують гроші не від його експлуатації. Коли він отримує більшу частину свого прибутку до відкриття ресторану, продавши йому обладнання або дозвіл, на цьому його місія закінчена. Подальше його цікавить менше, ніж нас ».
«Вся наша концепція була побудована на швидкості, низьких цінах і великих кількостях, - говорить один з братів Макдональд, - Ми хотіли добитися величезних обсягів продажів за рахунок того, що знизимо ціни і дамо відвідувачеві можливість самому себе обслужити. Боже мій, офіціанти занадто повільні. Ми твердили одне одному, адже це можна робити якось швидше. Машини тіснилися на стоянці. Клієнти не скаржилися, але наше чуття підказувало нам, що вони оцінять швидкість обслуговування. Все кругом вже працювали швидше. Супермаркети і крамнички, що торгують різними дрібницями, вже перейшли на самообслуговування. Ставало ясно, що і в нашій справі майбутнє за ним ».
На сучасному етапі «Макдоналдс» необхідно:
Зниження витрат на даному підприємстві ...
