його підпроцесів;
· визначати відповідальність власників процесів (підпроцесів) на кожному представленому рівні;
· розробити систему показників процесів.
З погляду процесного підходу описані процеси планування і управління товарними запасами.
3.4 Метод BalancedScorecard для оцінки служби логістики
Першим кроком для оцінки ефективності логістики на ВАТ «Вітебська бройлерна птахофабрика» є визначення мети логістичної стратегії. Підприємство орієнтоване на зростання у вигляді територіального розширення ринків збуту та збільшення асортименту продукції, іншими словами, використовує корпоративну стратегію зростання.
Нехай підприємство орієнтоване на наступні цілі:
. Надання клієнтам якісного логістичного сервісу.
. Організація прозорої роботи підрозділів компанії.
. Формування бонусної системи для персоналу.
Основними цілями логістичної стратегії слід вибрати:
· зниження сумарних операційних логістичних витрат;
· збільшення продуктивності логістичної інфраструктури;
· підвищення якості логістичного сервісу;
· підтримку мінімальних витрат при якісному рівні сервісу.
Впровадження проекту та реалізація поставлених цілей в галузі підвищення ефективності логістичної системи вимагає підвищення рівня мотивованості співробітників і керівників логістичних підрозділів, а також інших підрозділів задіяних у логістичних ланцюжках, що безпосередньо впливають на ефективність і результативність логістичних процесів.
У зв'язку з цим рекомендується, застосувати систему преміювання працівників, засновану на оцінці виконання співробітниками ключових показників діяльності.
Під преміюванням розуміється виплата працівникові додаткової грошової винагороди понад його основного заробітку при досягненні встановлених показників преміювання в певному порядку і розмірах.
У рамках запропонованого методу рекомендується включити таке преміювання для наступних посад:
· Начальник відділу логістики
· Провідний спеціаліст з організації перевезень
· Спеціаліст відділу логістики
· Спеціаліст з логістики (регіональний відділ продажу)
· Завідуючий складом (виробничі склади)
· Завідуючий складом (регіональні склади)
· Кладовщик (Пр?? виробничі і регіональні склади)
· Начальник автогаража
· Водій
· Головний спеціаліст з продажу
Мета преміювання за показниками: стимулювати керівників і співробітників виконувати поставлені показники.
Методика роботи з показниками.
. Для кожного показника вищестоящий керівник визначає планове (цільове) значення. Цільове значення розраховується виходячи з наявної статистики за даним показником з тенденцією до його поліпшення, але реалістичне. Планові значення за показниками можуть і повинні регулярно змінюватися, забезпечуючи потрібну динаміку розвитку всьому підприємству.
. Всі планові значення показників для заступника генерального директора з маркетингу та комерційних питань визначає і затверджує генеральний директор. Значення показників для керівників відділів визначаються заступником генерального директора з маркетингу та комерційних питань і затверджуються генеральним директором. Всі планові значення показників для спеціалістів відділів продажів і логістики визначаються начальниками відділів та затверджуються заступником генерального директора з маркетингу та комерційних питань.
. Перелік показників і планові значення керівник доводить до свого підлеглого до початку звітного періоду.
. За підсумками періоду підводиться оцінка фактичних результатів по кожному показнику. Керівник повідомляє результати оцінки підлеглому відразу після підбиття підсумків та підготовки відповідних звітів відповідальними службами, до нарахування премії в бухгалтерії.
. Враховуючи, що всі керівники та фахівці, як правило, відповідають не за один, а за кілька показників, визначається вага показників, з точки зору їх пріоритетності. Правила зважування:
· Чим важливіше мета KPI, тим більше її вага;
· Погано вимірювані, нерелевантні, загальні KPI не повинні мати велику вагу;
· KPI не повинен бути «важче» 50% і «легше» 5%, якщо більш...
