иків, що оцінюють результативність роботи транспортних підрозділів, сприяє тривалого простою автотранспорту на ремонті.
. При вибірковому контролі з боку керівництва використання власного транспорту на доставку продукції, співробітники транспортних підрозділів відправляють в рейс несправні машини, що може призвести до аварії.
. Відділ збуту планує завантаження машин на доставку регіонів з 23 годин. Водії всю ніч проводять на складах фабрики, чекаючи завантаження. Даний час вказується в шляхових листах, як робочий. Відповідно у водіїв, які возять товар в регіони, робочий день виходить не менше 16 годин.
. Водії Ніяк не замотивовані на своєчасну доставку продукції.
. Часто водіями не дотримується графік завантаження і вивантаження машин.
. Використання власного автопарку машин на 54% збільшує транспортні витрати на 1 тонну продукції.
. При поточній організації роботи відділу транспорту, фабриці вигідніше використовувати сторонній автотранспорт.
. Використання власного транспорту для доставки продукції регіональним клієнтам з фабрики нерентабельно, так як питома собівартість доставки продукції вище, ніж сумарна питома собівартість доставки власним транспортом на регіональний склад і доставка залученим транспортом клієнту.
. Оскільки складанням маршрутів досі займається відділ збуту, маршрути доставки складені за принципом побажань клієнтів, а не з точки зору ефективності витрат.
. При завантаженні на фабриці водії не приймають товар за кількістю, посилаючись на перевірку співробітниками охорони.
. При замовленні стороннього автотранспорту для доставки, розрахунку питомої собівартості доставки не проводиться.
Поточний стан організації транспортної системи не дозволяє говорити про системний управлінні транспортом. Відсутність контролю водіїв, подвійне підпорядкування, відсутність аналізу роботи транспорту підприємства є причиною високих транспортних витрат, що робить використання власного транспорту збитковим. Для підвищення ефективності використання автотранспорту і зниження витрат при доставці продукції клієнтам необхідна реструктуризація транспортної системи підприємства.
.3 Логістичні бізнес-процеси для підприємства
Управління підприємством розглядається в даній концепції з погляду процесного підходу, і представлено у вигляді дерева логістичних бізнес-процесів першого та другого рівнів (див. Рис. 5).
Рис. 5. Дерево бізнес-процесів ВАТ «Вітебська бройлерна птахофабрика»
У концепції логістичної системи підприємства основне значення набуває діяльність з управління матеріальними потоками. Оптимізація управління матеріальними потоками має значення для підвищення економічної ефективності діяльності підприємства: зменшення термінів і витрат на обробку замовлень клієнтів, підвищення якості їх обслуговування. З метою побудови системи розподільчої логістики та розподілу зон відповідальності між підрозділами, які беруть участь в просуванні товарної продукції до кінцевого споживача, були виділені і описані логістичні процеси підприємства в режимі «як має бути». При описі логістичних бізнес-процесів рівень декомпозиції процесів визначається ступенем достатності і може опускатися в різних підпроцесів до 4-го рівня.
У зв'язку з тим, що існують відмінності між логістичними функціями, виконуваними на фабриці й у регіональних логістичних підрозділах, в запропонованої моделі логістичних процесів верхнього рівня можна виділити:
процеси відділу логістики на фабриці:
А1 Управління товарними потоками
А8 Зберігання на виробничих складах
А9 Управління доставкою товарної продукції
процеси регіональних підрозділів:
А6 Логістика регіональних розподільних центрів
Регламент процесу містить:
.Загальні положення, де вказані початок і результат процесу. Власник процесу, основні входи і виходи процесу
.Діаграмму процесу, представлену у вигляді графічної блок-схеми
.Опис дій процесу
Процеси верхнього рівня в рамках даної концепції залишаються незмінними. Зміни можуть вноситися в підпроцеси нижніх рівнів.
Запропонована модель логістичних бізнес-процесів дозволяє:
· регулювати тривалість процесу;
· встановлювати контрольні точки процесу;
· реорганізовувати і перерозподіляти функції і взаємодії підрозділів, що беруть участь в процесі;
· отримувати і фіксувати інформацію по трудомісткості виконуваних в процесі функцій;
· виставляти вимоги до якості входів процесу та ...
