ачити принципи поведінки й аспекти компетентності, які необхідно розвинути в собі або вдосконалити кожному члену організації для відбиття нової культури.
Трансформації культури не відбудеться, якщо в процес не виявляючи абсолютно всіх членів організації, що не створити схильність їх до змін і активну підтримку. br/>
3.4. Зміна особистості - ключ до зміни культури. <В
Як вже було сказано, спроби кардинальної зміни організаційної культури без змін у персональному поведінці окремих членів організації виявляться марними. У Зрештою статус культури залежить від вчинків співробітників, відповідних виробленої трансформації та підтверджують нові культурні цінності. Можна точно визначити вид бажаної культури, виробити стратегію її досягнення, скласти план дій щодо здійснення змін, але без налагодження процесу змін персонального характеру, без бажання людей перейти на нові моделі поведінки, без демонстрації організацією нових елементів управлінської компетентності її фундаментальна культура не зміниться.
Останні десять років метод індивідуального зміни, підкріплювального трансформацію культури, застосовується в організаціях всього світу. Він спирається на Інструмент оцінки професійних навичок менеджменту ( MSAI ) [3] . Методика використання даного інструменту і процес вдосконалення поведінки стали свого роду фундаментом однієї з дослідницьких програм Мічиганського університету. Цей спосіб використовується багатьма з 500 кращих компаній США, а також фірмами Європи, Азії та Південної Америки. Безліч урядових, охороноздоровних і освітніх організацій взяли його в якості засобу для змін культури і вдосконалення менеджменту. Правда, інструмент оцінки MSAI захищений авторським правом і для його широкого застосування потрібно відповідний письмовий дозвіл. p> Менеджери, залучені в процес зміни культури, самі виконують оцінку за методикою MSAI. Потім кожен з них пропонує колегам (підлеглим, рівним за посадою, а також керівництву) зробити свій варіант рейтингової оцінки за допомогою цього інструменту. Іншими словами, кожен менеджер отримує інформацію про ефективність прояви критично значущих аспектів компетентності управління, виконавши власну оцінку і знайомлячись з рейтинговими оцінками своєї діяльності підлеглими, рівними за посадою та вищестоящими керівниками. Така інформація зазвичай називається В«зворотного зв'язком на 360 градусів В».
Далі менеджери готують і подають звіт з аналізу зворотного зв'язку, в якому проводиться порівняння самооцінки менеджера з рейтинговими оцінками його колег. У ньому також проводяться порівняння балів оцінок, даних колегами менеджера, зі середніми оцінками приблизно сорока тисяч інших менеджерів, які використовували даний інструмент раніше. Матеріали порівняння подаються у формі ранжирування перцентилей таким чином, щоб менеджери могли побачити, як вони виглядають у порівнянні з менеджерами всь...
