дуальні або групові почуття по відношенню до фактів, особливо якщо обговорення було спекотним і суперечливим. Підводячи підсумки, підтримуйте візуальний контакт з кожним членом групи. Запитуйте про їх реакції на визначення проблеми і ваше резюме, пропонуйте доповнити або поправити. Краще побільше витратити часу на те, щоб учасники дійшли згоди у визначенні проблеми і цілей. Маючи чітке визначення проблеми і цілей, можна переходити до наступного (четвертого) етапу - ВИРОБЛЕННЮ АЛЬТЕРНАТИВ.
Більшість ділових нарад починається прямо з цього етапу. Керівник швидко дає своє визначення проблеми і окреслено цілі. І після цього можна переходити до виробленні рішення.
Витративши досить часу на попередніх етапах, ви побачите що учасники наради більш охоче діляться своїми ідеями та активно залучені до обговорення.
Ви знову можете використовувати резюме і прийоми вислуховування для переходу до четвертого етапу. Наприклад: В«Ми визначили проблему як ... і ми хотіли б бачити в якості ідеального рішення проблеми ... Які ми маємо можливості, щоб максимально наблизитися до оптимального вирішення проблеми? В»Таким чином, ви переходите до виробленні альтернатив. Задаючи відкрите питання, ви пропонуєте учасникам продовжити обговорення. Знову можна застосувати прийоми заохочення, переказу, визнання почуттів, щоб виявити погляди кожного.
На всіх етапах ви структуруєте нарада за допомогою прийомів вислуховування. Хоча ви явно виконуєте роль лідера, свою думку щодо вирішення проблеми ви поки тримайте при собі.
На кожному етапі ви можете висловити свої міркування. Але уважно стежте за колегами. Ви помітите, що кожен раз, коли ви видаєте свої ідеї, їх участь звужується. Значить, ефективний лідер намагається звести свою участь до мінімуму. Саме на четвертому етапі має сенс викласти свої думки. Але нехай спочатку учасники викладуть свої ідеї.
Практика переконує, що дуже корисно підводити підсумки кожної альтернативи і заносити до списку. Якщо цього не робити, то деякі учасники наради будуть повторювати знову і знову свою ідею, поки не зрозуміють, що їх помітили. Або той співробітник, чию ідеї не помітили, відключиться від подальшої участі в нараді.
П'ятим етапом прийняття рішення слід вважати вироблення у учасників ГОТОВНОСТІ ДО ДІЇ. Вести нараду значить говорити кожному, що він повинен робити. Якщо альтернативи можливих дій всім зрозумілі, то слід фокусирующий питання: В«Яку з альтернатив ми вибираємо для реалізації? В»Таке питання призведе групу до спільного вирішення.
Коли рішення прийнято, то для виконання конкретних завдань треба знайти добровольців або самому роздати доручення. Якщо під час наради в повній мірі були виявлені всі можливості учасників, роздавати доручення необов'язково - в ході обговорення проблема вже була поділена на завдання членами робочої групи.
На закінчення дамо найбільш загальні рекомендації з вироблення рішень ділових ...
