амізму і диференціації - в Y%. Це відповідає вибору організації системи підрозділів з центральним апаратом в якості оптимальної форми. p> Аргументи В«заВ» управління підрозділами:
Кожен продукт має щодо індивідуалізований коло клієнтів з певним підходом для кожного клієнта.
п‚· Клієнт потребує інтегральному підході, що призводить до призначення персоналу, відповідального за збут спеціалізованих продуктів. Це особливо необхідно для виробів з особливими характеристиками. p> п‚· Вихід на клієнтів міжнародного рівня є і можливим, і бажаним. У такому підході рідко враховується критерій географічного місця розташування. p> п‚· Маркетинг потребує сильної технічної підтримки. Технічна підтримка, отже, повинна бути ближче до маркетингу або збуту. Можливо й зворотне. Виробництво сильно залежить від маркетингу, наприклад в ситуаціях, коли виробництво спирається на індивідуальні запити споживачів. p> п‚· Коли кожен продукт виробляється на окремій фабриці, то виробництво можна легко включити до підрозділу. p> п‚· Якщо розробка продукту не прогресує в технічному відношенні, не потрібно інтенсивна робота з ноу-хау та/або ноу-хау купується на стороні, тоді спостерігається слабка виробнича синергія, і виробництво можливо краще включити до підрозділу. p> п‚· У ситуаціях, коли НДДКР головним чином спрямовані на розробку продукту і, звичайно, коли відділ постійно працює над фундаментальними великими досягненнями, тоді зв'язок НДДКР і маркетингу вкрай важлива. Крім цього, якщо спостерігається слабка синергія між розробками різних продуктових груп, то краще помістити НДДКР всередині підрозділів. Також це доречно зробити, якщо ноу-хау продукту досить специфічно для кожного продукту або продуктової групи. p> п‚· Отже, якщо зовнішня сфера, в якій продукт повинен бути розроблений, зроблений і проданий, піддається інтенсивному розвитку, то потрібно підприємництво та рекомендується управління підрозділами. Іншими словами, якщо зовнішній динамізм сильніше, ніж функціональний динамізм і синергія, то слід вибирати управління підрозділами. Додамо до цього, що чим менше ефект масштабу, тим більше свобода для уніфікації. p> Аргументи В«протиВ» управління підрозділами:
Якщо кожен клієнт купує всі продукти, тоді потрібні В«різнобічні комерсантиВ», що ускладнює розподіл по продуктах всередині збутової організації. Тому часто найбільш вигідно в таких ситуаціях мати об'єднаний збутової апарат, ніж окремі збутові відділи в підрозділах.
п‚· Збутові організації не можуть бути поділені згідно з різними продуктам, тому що комерційний персонал потребує хорошого В«знанніВ» своїх регіонів крім В«ЗнанняВ» своїх продуктів. p> п‚· Якщо ринкові умови динамічніші, ніж оновлення продукції, то необхідна центральна збутова організація. p> п‚· Якщо все продукти є результатом функціонування великої виробничої організації, то застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо. p> п‚· Якщо все продукти виробляються ло...
