нами з країн Скандинавії. p align="justify"> Фірма існувала з початку 90-х років і з року в рік нарощувала торговий оборот, додаючи в пропонований асортимент нові найменування товарів. Обмеження обігу уповільнювався через брак, в основному, матеріальних ресурсів. p align="justify"> Розвиток підприємства йшло швидкими темпами - воно відкривало нові торгові точки, відзначався швидке зростання обсягу прибутку. Доходи фірми різко зросли. Можна сказати, підприємство вступило у фазу стійкості (зрілості), тобто воно досягло вершини успіху, піку доходів.
На цьому етапі основним завданням фінансового керуючого повинні були стати дії по максимальному збільшенню його тривалості, так як резерви росту і виробничий потенціал були використані практично повністю.
Однак ні керівництво фірми, ні провідні фахівці не приділили цьому завданні належної уваги, в результаті чого послідувало зниження обсягу продажів, одержуваного прибутку, спад ділової активності. Погіршилися всі фінансові показники діяльності, порушилася структура балансу. p align="justify"> Значний вплив справила агресивна політика фірм, що суперничають.
У 2000р управління компанії запросило незалежного експерта для оцінки її організаційної структури та діяльності, а також для консультації та диверсифікації інвестиційної діяльності, яку планувала компанія. Присутність консультантів і подальше складання організаційної структури викликали занепокоєння серед персоналу: багато хто очікував втрати роботи або, принаймні, істотних змін у своїй галузі діяльності. p align="justify"> Проблема фірми полягала в зміні іміджу компанії, в її переорієнтації на зростаючі організації і людей. У зв'язку з цим постала ще одна проблема - як найкращим чином провести зміни і чи достатньо у компанії для цього кваліфікації і людей. p align="justify"> Проведений аналіз показав, що колектив формувався стихійно. Підбір співробітників проводився механічно, не враховуючи психологію колективу, що не досліджуючи розвиток організаційної культури. p align="justify"> Однією з основних проблем при формуванні колективу була та, що організатори воліли використовувати метод В«здобичіВ» посади (В«хороший хлопецьВ», В«наш мужикВ»), а не заслуг (професіоналізм, конкурс проектів), забуваючи при цьому, що В«хороший, наш мужикВ» - це не професія.
На підприємстві не були створені умови, за яких співробітники могли б поєднувати особисті і спільні цілі, створюючи обстановку психологічної готовності до співпраці.
Нові цілі та нові напрямки розвитку показали, що існуюча кваліфікація та потенційні можливості деяких працівників недостатні. У компанії вважалася група співробітників від 35 до 50 років, які працювали по-старому. Деякі постаралися перекваліфікуватися. Інші прийняли зміни з працею і звільнилися. p align="justify"> Консультанти зробили висновок, що в компанії історично склалося консервативне управління. ...
