и була побудована на досить простому продукті: екскурсії, які ми надавали, призначалися для приїжджих туристів і мали певну спрямованість - знайомство гостей міста з Санкт-Петербургом, включаючи музеї, і його відомими на всю країну і світ передмістями. Тому робота в день йшла по одному стандартному розкладом, що складається з екскурсій по місту і двом-трьом передмістям. Протягом року цей розклад кілька разів зазнавало зміна - "наплив" туристів йшов не постійно, а сезонно, тому графік робіт ділився на сезонний і несезонний. Спираючись на цей поділ, треба зробити зауваження щодо застосування наведеної структури кадрів: вона доцільна при будь-яких змінах, але потребує деякого доопрацювання. p align="justify"> Коли сезон закінчується, потік клієнтів падає, кількість екскурсій скорочується, а собівартість здійснюваних екскурсій зростає, то утримувати такий апарат стає дуже важко, виникає бажання позбутися зайвих співробітників, однак таке позбавлення відразу позначиться на всьому технологічному процесі . Тому я спеціально розгорнула структуру фірми в ще більшому розмірі у тому, щоб надати можливість здійснення маневру, на який, як правило, директори фірм не хотіли йти, але якого в реальності уникнути було неможливо. p align="justify"> У нашій фірмі завжди були найбільші ресурси у вигляді автобусів, екскурсоводів, робочого персоналу менеджерів, напрацьованих зв'язках з музеями і паркувальних автобусних місцях, тому ми більше за всіх інших могли дозволити собі роботу навіть у найважчі дні. Проблема була тільки в тому, що інші фірми також не хотіли кидати роботу і продовжували її нарівні з нами. У підсумку суми проданого товару (квитків) у кінці зміни не вистачало навіть на оплату поточних витрат, не те що заробітної плати, фірми працювали у збиток, але здаватися ніхто не хотів. У той же час, кількості туристів під часом не сезону цілком вистачало для успішної прибутку однієї компанії. У даному випадку можна було б переструктурувати персонал всіх фірм в одне об'єднання на базі нашої структури - створити своєрідний альянс - використовувати функціональні підрозділи нашої фірми (замовлення автобусів, екскурсоводів, корпоратив, бухгалтерію, стратега) і використовувати кадрові ресурси конкурентів в якості додаткових лінійних ланок, працюючих за нашою схемою. Чесно скажу, так ми взимку зазвичай і працювали, поки директор не спостерігав. Складність тут виникає в тому, що саме нашій фірмі доведеться вирішувати питання про працевлаштування всіх співробітників в рівній мірі або можливості використання робочої сили в інших виробництвах, можливо, не пов'язаних з основною діяльністю. p align="center">
Глава 2. Проектування чисельності кадрів
Перед тим як дати визначення основних посад у фірмі, необхідним параметрам, якими повинні володіти претенденти на них, а також кількістю цих претендентів, слід познайомити вас з тим графіком, за яким ми працювали протягом року:
Таблиця 3. Р...
