о мислення. Здатність бачити взаємозалежність елементів системи, розуміти необхідність зворотного зв'язку - все це необхідні властивості навченою компанії. При цьому кожен член компанії є частиною організаційної системи і включений в усі взаємодії.
1.3.2 Змінні величини командоутворення
Коли в компанії впроваджуються елементи самонавчання через програму командоутворення, необхідно враховувати кілька важливих змінних величин, що характеризують взаємини людей.
1.3.2.1 Внутрішня особистісна боротьба людини
Перша змінна величина - це боротьба людини за те, щоб бути самим собою, і в той же час боротьба за те, щоб відчувати свою єдність з оточуючими і бути разом з ними. Оскільки людина створена для відносин у системі, він завжди знаходиться в стані постійного неспокою, бо розривається між цими двома протилежними цілями.
Як людині залишатися самим собою, бути вірним самому собі, коли він тісно пов'язаний з іншими, і його постійно оцінюють? Люди або стають занадто близькі один до одного, збиваючись в купу і тим самим втрачаючи можливість бути самими собою, або занадто дистанціюються один від одного, втрачаючи внаслідок цього своїх сильних сторін. Ці спроби супроводжуються занепокоєнням з приводу того, як дотримати баланс - залишитися самим собою і відчувати близькість до інших.
Ця проблема опрацьовується на тренінгу командоутворення і закріплюється на стадії післятренінгового супроводу.
1.3.2.2 Прагнення системи залишатися в рівновазі
Друга змінна величина - це гомеостаз, прагнення системи залишатися в рівновазі. З одного боку, система намагається бути стійкою, не змінюватися. З іншого боку, система повинна змінюватися для того, щоб вижити. Якщо ми намагаємося міняти що-небудь на підприємстві, то система, прагнучи підтримати гомеостаз, буде нам протидіяти. На підприємстві виникнуть сили опору, які будуть намагатися залишити все як є. Це поведінка природно для людських відносин, воно дає ілюзію стабільності. Ідея саботажу пов'язана з тим, як люди і системи навколо нас працюють в петлях зворотного зв'язку, щоб підтримувати систему в такому вигляді, в якому вона була. І це відбувається навіть тоді, коли хтось один починає докладати зусиль, щоб змінити цю систему. Проблема саботажу (прихованого або відкритого) вирішується під час перехідній стадії групового розвитку.
1.3.2.3 Зміна функціонування в системі
Третя змінна величина - зміна функціонування в системі. Як правило, в компаніях рідко складається системний підхід до проблем. Зазвичай проблеми воліють вирішувати лінійно, шляхом заохочення і покарання. Коли в компанії (відділі, підрозділі) що-небудь відбувається, намагаються знайти винуватого і найчастіше не розглядають трапилося в цілому. У першу чергу помічають лише те, що робиться не так, як хотілося б. Керівництво в основному зайняте зміною поведінки співробітників, вважаючи власну поведінку непогрішним і незмінним. Тих, хто робить що-небудь не так, переслідують, а в результаті отримують нескінченну «гру в догонялки», під час якої система продовжує зберігати свій баланс масою геніальних способів. При цьому єдиний аспект системи, який ми коли-небудь зможемо змінити, - це ми самі, наше власне функціонування в цій системі. Але коли це відбувається, зміна будь-якого з елементів обов'язково викликає зміна розташування всіх інших елементів. Тому, коли один намагається змінити систему, спочатку змінюючи самого себе (розвиваючи свої сильні сторони, ресурси, одночасно пам'ятаючи про свої зв'язки з іншими людьми і залишаючись сполученим з ними, очікуючи від них опору і саботажу), це, врешті-решт, викличе зміни в системі. І чим вище в ієрархії управління компанією знаходиться людина, що почала зміни з себе, тим більше буде його вплив на систему в цілому.
У роботі з керівництвом важливо почати хоча б з прийняття цього положення, а потім формувати способи змін. Легше всього зробити це під час тренінгу командоутворення, так як група постійно дає зворотний зв'язок кожному її члену. Важливо акцентувати будь-яке висловлювання, що показує значимість змін, які здійснює людина в своїй поведінці.
Висновки на чолі 1
У результаті розгляду теоретичних основ проведення тренінгу, вивчення поняття «команда» і методів командоутворення був отриманий список завдань щодо формування команди, що стоять перед тренером, вирішення яких наводиться у справжній пояснювальній записці.
2. Розробка та апробація тренінгу командоутворення
2.1 передтренінгова діагностика
Після теоретичного аналізу специфіки створення і проведення тренінгів, постає завдання визначитися із змістом модулів тренінгу. Для...
