ширення номенклатури продукції, що випускається в рамках національного ринку. p> Одночасне проходження цим двом стратегіям є важкою навантаженням для компанії. p> Третій етап розвитку компанії пов'язаний з її виходом на міжнародний ринок. На цьому етапі президент компанії організовує міжнародне відділення, на чолі якого стає віце-президент, рівний за своїм становищем у корпоративному В«Табелі про ранги В»віце-президентам функціональних підрозділів. З розвитком міжнародного відділення, його віце-президенту необхідні помічники, які володіють інформацією за специфікою операцій компанії в різних регіонах світу. Таким чином, в компанії з'являються підрозділи, створені за географічним принципом і відповідають за окремі регіони (Північне море, Південно-Східна Азія і т.д.), а пізніше і за окремі країни. У міру розширення міжнародних операцій, міжнародне відділення набуває все більшої ваги і значення для компанії, а організаційна структура з наявністю міжнародного відділення стає неефективною, тому що координуючи роботу віце-президентів, сам президент не може приділяти цьому відділенню достатньо уваги. Тоді відбувається реорганізація верхніх рівнів управління компанії за географічним принципом, причому рішення фінансових питань залишається централізованим. У ведення заступників регіональних віце-президентів з фінансів передається лише визначення типу джерела фінансування операцій. p> Четвертий етап розвитку компанії пов'язаний з диверсифікацією її діяльності на національному ринку. На даному етапі, на додаток до існуючих функціональним підрозділам створюються підрозділи, що відповідають за випуск нової продукції. Очолюють ці відділення віце-президенти перебувають на тому ж управлінському рівні, що і віце-президенти функціональних підрозділів. У міру успішного зростання продуктових відділень, в компанії знову назріває необхідність реорганізації. При цьому фінансові питання, як правило, вирішуються централізовано. [[20]]
П'ятий етап розвитку компанії пов'язаний з реалізацією стратегічного завдання виходу на міжнародний ринок з декількома видами продукції (або сервісних операцій) і вимагає більш складної організаційної структури. В кінці 80-х рр.. більшість американських нафтових компаній були організовані по продуктовому принципом, причому в кожному продуктовому відділенні було підрозділ, що відповідає за видобуток (Переробку) і реалізацію нафти (нафтопродуктів) на міжнародному ринку. У Наприкінці 80-х - початку 90-х рр.. широко проявилася тенденція створення відділень по географічним принципом. Прихильники такої системи організації зазначають, що комплексний підхід до виробництва і реалізації декількох видів продукції в одному регіоні більш економічний. Однак, не існує жорстких правил вибору конкретного типу організаційної структури компанії, вирішальною складні стратегічні завдання на міжнародному ринку. Тому найбільш доцільним представляється комбінація продуктового і географічного принципів у Залежно від ...
