ництва з новими технологіями, цей фактор має більше значення (40,9%), ніж для красноярцев (32,3%), де, мабуть, все НДДКР вже "відреформували". Чи не суперечить даним фактом і те, що для більш молодих (30-39 років) облік нових виробів важливіше (44,3% відзначили), ніж для більш дорослих експертів (27,8%). Узгоджується така диференціація і з відмінностями, які пов'язані з рівнем освіти експертів: вказують на даний фактор 53,6% рес-пондентом з середньою спеціальною освітою і 29,7% - з вищою. У найменшій мірі приймають його до уваги керівники вищої ланки (18,9%), а наиболь-шей - фахівці та консультанти (51,5%). У подібному співвідношенні роль розглядалися фактора диференціюється і між сферою виробництва харчових продуктів (22,4% відзначили), з одного боку, і промисловим виробництвом і будівництвом (53,8%), з іншого. p> Макросередовище - аутсайдер серед чинників, що враховуються. На нього незалежно від регіональних відмінностей більш "реагують" експерти-чоловіки (30,2% відзначили), ніж жінки (24%). З інших категорій виділяються респонденти вікової груп-пи 30-39 років (34,3%), керівники середньої ланки (34,5%), працівники державного-ських підприємств (49%) і сфери комерції (37,1%) (табл .1 см. у додатку 1) .1
Аналіз діяльності таких підприємств як В«ЛукойлВ» і «ѳбагромашВ» (м. Рубцовськ, Алтайський край) та інших вітчизняних інтегрованих корпоратив-них структур, насамперед фінансово-про-промислово груп і холдингів, показує, що ефективне організаційне забезпечення формування та реалізації стратегічних корпоративних планів повинні враховувати складну сукупність факторів, у тому числі:
1) ступінь пов'язаності господарюючих суб'єктів-тов (В«м'якеВ» або В«жорсткеВ» об'єднання);
2) тип (характер) інтеграції (вертикальна, го-різонтального або конгломератна);
3) наявність і потенціал управлінських підрозділів го-ловний компанії, їх здатність ставити і вирішувати завдання стратегічного планування;
4) варіант організаційної структури голів-ного підприємства (традиційна або дивізіональна);
5) наявність або відсутність фінансовим-вих і торговельних учасників корпорації;
6) мож-ливість чи неможливість мобілізувати внутрішні механізми акумулювання фі-нансових ресурсів і трансфертних цін.
Істотний організаційний фактор, що впливає на процеси і результати стратеги-чеського планування, - співвідношення між централізацією і децентралізацією в правах, обов'язки та повноваження штаб-квартири корпорації та підприємств-учасників. Поки-казниками ступеня децентралізації управління в корпорації є кількість і значимість рішень, прийнятих на рівні учас-ників, міра необхідності узгодження рі-шень зі штаб-квартирою. Відомі переважно-ства децентралізації - гнучкість, зручність комунікацій, зменшення витрат і економія часу, зростання ступеня самостійно-сти. Не менш відомі недоліки децентра-лізації - часткове дублювання дій функціональних служб підприємств і штаб-квартири кор...
