порації і відповідні до-ти додаткові витрати, висока ймовірність НЕ-узгоджених рішень, відсутність або недо-татність єдності в ринковому поведінці учасників, складність реалізації координації-онних почав .
Певні переваги і недоліки притаманні і централізації. До її вадам відно-сятся: громіздкість і повільність системи гіпертрофованих і жорстко субордініро-ванних вертикальних комунікацій, знижую-щих швидкість руху інформації як зверху вниз, так і знизу вгору; слабкість горизонталь-них зв'язків між підприємствами-учасниками і функціональними службами, що викликає необхідність безперервних звернень до вис-шему керівництву корпорації по різноманіттю-ним приватним проблем, у тому числі виникають на стиках діяльності підприємств-навчаючи-ників, фінансових структур і служб, про ко-торих йде мова; тощо Все це призводить до з-зайвої перевантаження вищого керівництва опе-ративно питаннями, відповідно до непро-работанності стратегічних рішень, а в ко-кінцевому рахунку - до падіння ефективності діяль-ності корпорації. p> Таким чином, обидві крайності - і излиш-няя децентралізація, і гіпертрофована централізація - призводять до падіння ефективності роботи корпорації, тобто до виник-вению негативних системних ефектів. Між-ду тим сенс і мета об'єднання різнорідних учасників в єдине ціле складаються саме в продукуванні позитивних системних еф-тів. Вони суть та В«дельтаВ», на яку ре-зультати діяльності корпорації перевищують просту суму результатів діяльності її учасників. p> Один з важливих факторів досягнення цієї синергії - раціональність побудови сукупності функціональних служб штаб-кварти-ри корпорації та її учасників. Перехід до раз-вертиванію необхідних служб на рівні штаб-квартири і ліквідація їх частини у орга-нізацій-учасників дозволяють підвищити ефектив-ність роботи персоналу тих підрозділі-ний, які життєво значущі для функцио-нування корпорації як цілого і особливо гостро відчувають дефіцит кваліфікованих управлінських кадрів.
На жаль, стосовно до склали-ся системам управління вітчизняними корпорацій діє безліч явних і скри-тих факторів, що ускладнюють реалізацію функ-цій стратегічного планування. Серед факторів В«зовнішньогоВ» характеру - слабкість рос-сийской корпоративного законодавства, практично не містить норм, що стимулюють-чих інтеграційні процеси. Зберігаю-щійся розрив в мотиваціях промисловців і банкірів, незацікавленість останніх у довгострокових інвестиціях в реальний сектор теж не сприяють включенню до системи корпоративного управління планової составля-нього. p> Один з відносно прихованих внутрікор-корпоративної факторів, несприятливо дію-чих на ситуацію в області стратегічного-го планування, - відсутність концентрації функцій довгострокового загальнокорпоративного регулювання підприємств-учасників у оди-ном потужному керуючому центрі (підрозділі, службі) на рівні головного підприєм-ку.
Таким чином, по-ступово реструктурування систем управ-ня на рівні головних компаній холдингів, націлює н...
