стей у нових керівників. У результаті топ-менеджмент багатьох компаній виявив, що нездатність своєчасно знайти керівника з відповідними навичками негативно впливає на конкурентоспроможність. При цьому контроль за ситуацією, що склалася був фактично неможливий: інерційність мислення і стратегічно невірно розставлені пріоритети не дозволяли топ-менеджерам вирішити виниклу проблему. Що використовувалися методи аутосорсінг з пошуку, найму та тренінгу керівного персоналу не давали бажаного ефекту. Кілька років тому ситуація кардинально змінилася, і тепер топ-менеджмент виступає і в ролі хедхантерів, і в ролі тренерів, і в ролі коучів. p align="justify"> Автор статті в результаті вивчення способів формування лідерських навичок виділив два необхідних критерію ефективності проведених програм.
По-перше, мистецтво управління найкраще вивчати там, де воно буде застосовуватися. Навчання нових лідерів всередині компанії, а не на зовнішніх тренінгах, дозволяє менеджерам бачити його реальну цінність і форму реалізації, а крім того, чи є потужним інструментом зміцнення організаційного потенціалу компанії. p align="justify"> друге, уроки лідерства сприймаються найкраще тоді, коли їх дають люди, що користуються заслуженим авторитетом і повагою в компанії. Іншими словами, лідери повинні вчитися у лідерів, що тільки сприяє засвоєнню ними традицій компанії, цінностей і принципів управління. p align="justify"> Ці критерії в сукупності знаходять своє відображення в методі оповідача (story telling), який при уявній простоті дозволяє досягти вражаючих результатів і забезпечити навчаються менеджерів необхідним досвідом для успішного керівництва підприємством в майбутньому.
Треба зауважити, що, як показує досвід, метод оповідача являє собою не 10-хвилинне вітання голови компанії із закликом до участі в програмі, а трудомісткий і довготривалий процес, ефективність якого, на думку автора, залежить від дотримання 5 принципів:
1. Конкретна спрямованість і зв'язок зі стратегічними завданнями компанії служить зміцненню стратегічного та організаційного потенціалів. При цьому необхідно пов'язати накопичений досвід з поточними завданнями компанії. Це не означає, що коуч (оповідач) повинен наводити приклади виключно з життя своєї компанію: тим безліч, аж до спогадів лідера-оповідача про ранніх етапах своєї кар'єри.
2. Відповідність розповіді рівню учасників. Керівнику заняття (оповідачеві) слід будувати розповідь навколо досвіду, який був їм придбаний на тій стадії кар'єри, на якій знаходяться даний момент слухачі. Іншими словами, менеджер взуттєвого магазина в маленькому містечку навряд чи витягне для себе користь з розповіді про успішну реструктуризацію Wal-Mart. Оповідач повинен побудувати свою розповідь так, щоб учасники бачили себе...
