організації за рахунок інших або організації в цілому.
· Централізація дозволяє більш ефективно використовувати досвід та знання співробітників «центральних» підрозділів організації (бухгалтерії, маркетингового відділу, господарського чи інформаційного відділу і т.д.)
Переваги децентралізації
· Децентралізація хороша і навіть необхідна у великих організаціях, а також в професійних і Адхократіческая організаціях, оскільки в них висока централізація неможлива через величезної кількості потрібну при цьому інформації, високого професіоналізму персоналу і, як наслідок цього , складності процесу прийняття рішень.
· Децентралізація дає можливість прийняття рішення менеджеру, який найближче стоїть до виниклої проблеми і, як правило, краще за всіх її знає. У тому числі тому справжні професіонали не люблять, коли на догоду політичним або іміджевим міркувань в їх пряме справу втручаються вищі керівники ..
· Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє менеджеру ототожнити себе з ділом. Він розуміє, як працює відділ, контролює його роботу і відчуває себе певною мірою як незалежний підприємець.
· Децентралізація допомагає кар'єрному просуванню молодих менеджерів, надаючи їм можливість приймати важливі рішення на початку кар'єри. При цьому стискаються традиційні терміни просування від рядових до вищих посад і децентралізація, таким чином, сприяє тому, що талановиті молоді менеджери не йдуть з організації і ростуть разом з нею.
На співвідношення централізації і децентралізації в управлінні безпосередній вплив мають такі фактори, як розмір організації, технологія виробництва і послуг, зовнішнє середовище. Розмір організації впливає, насамперед, на її складність. Якщо організація наймає велике число працівників, вона буде прагнути отримати економічну вигоду з спеціалізації. Результатом стане зросла горизонтальна диференціація. Угруповання подібних функцій сприяє ефективності роботи всередині групи, проте може викликати конфлікти. Доводиться розвивати вертикальну диференціацію, щоб координувати горизонтально організовані підрозділи. Зростання розміру організації супроводжується швидким і більш послідовним зростанням диференціації, особливо вертикальною. У міру того як організації збільшують число працівників, додаються нові організаційні рівні, але вже більш повільними темпами.
Про можливі тут залежностях можна судити за даними, заснованим на матеріалах неодноразових обстежень. Зокрема, вже при 10 працюючих в організації виникає проблема розподілу відповідальності; при 50-100 працюючих - проблема делегування більшої кількості управлінських функцій; при 50-300 працюючих - питання про зниження навантаження керівників. Число працюючих в інтервалі 100-400 висуває завдання визначення нових функцій. Проблема координації управлінських функцій у всій повноті виникає при числі працюючих 100-500. Досягнення балансу між контролем і делегуванням стає серйозною організаційною проблемою при чисельності працюючих 500 і вище. Існує велика залежність між розміром організації та її формалізацією. При збільшенні розміру організації нею простіше управляти, якщо вона досить формалізована.
Кожна організація використовує певні виробничі технології з перетворення матеріальних, фінансових та інших ресурсів в продукцію або послуг...
