даху поєднуються з провідними лініями задніх стабілізаторів. Характер їзди і управління обумовлений новими виключно комфортабельними сидіннями, безвідмовної ресорою підвіскою на чотирьох точках, безліччю силових пристосувань. Високий рівень виробництва та інженерного мистецтва, чарівна внутрішня обробка, що є сама по собі джерелом незабутнього насолоди - все це додає зовсім винятковий характер нової моделі Кадиллак, і робить його гідним спадкоємцем 57-і поколінь традиційно-розкішних машин.
Стенд «Cadillac DeVille», 1959р
.3 Управління компанією General Motors
Проблеми управління.
В перебудови системи управління фірми General Motors, як у краплі води, відбилися головні напрями пошуків ефективних управлінських рішень, відповідних сьогоднішнім вимогам господарювання.
На початку 80-х років американське автомобілебудування виявилося в нелегкому становищі. Японські автомобілі захопили до однієї чверті американського ринку. Спроби підвищити конкурентоспроможність компаній США масованими інвестиціями в нове обладнання і будівництво очікуваних результатів не принесли. Приблизно до середини 80-х років акцент перемішається в бік радикального зміни організації управління.
Для GMC, як і для багатьох інших американських фірм, найбільш складною виявилася проблема зміни основ управлінського мислення, подолання бюрократичних тенденцій у прийнятті рішень і їх здійсненні. Організаційні заходи були спрямовані на дебюрократизацію управління, позбавлення від незліченних засідань, узгодженні, складання звітів і довідок, переорієнтацію на реальні кінцеві результати. Створення «корпорації майбутнього», за словами голови компанії Р.Сміт, вимагає величезних зусиль з розбудови внутрішньофірмового управління, оскільки нинішні управлінські структури абсолютно безсистемні.
Стрімкий розвиток багатьох корпорацій (до яких Н. Р. Сміт відносить і General Motors) призвело до того, що їх управління перетворилося на лабіринт не зв'язаних між собою, не скоординованих і навіть конкуруючих систем. У міру зростання корпорацій невеликі підсистеми управління, спочатку приносили успіх, попросту збільшувалися в розмірах. Різні системи продовжували розвиватися і рости незалежно один від одного, переслідуючи свої вузькі цілі. У результаті компанія часто мало відрізнялася від простої суми функціональних імперій, створених керівниками відповідних служб, сліпо відданих тільки «своїм» відомствам. Ці керівники презирливо і навіть вороже ставилися до інших служб і без всякої симпатії - до общефирменного системному підходу в управлінні. На їх думку, такий підхід неминуче повинен був зруйнувати стіни, які вони настільки ретельно зводили навколо своїх імперій. Навіть сучасна техніка, зокрема комп'ютерна, не змогла зламати ці «фортечні вали». Замість цього кожна служба обзавелася комп'ютерами і стала ревно оберігати власні програмне забезпечення і дані.
В даний час в General Motors працюють майже 900 тис. чол., з них більше 130 тис. - «білі комірці» (Це тільки в північноамериканських автомобільних підрозділах).
Опинившись перед необхідністю вдосконалення управління, керівництво General Motors звертається до спеціалізованих консультативним фірмам, зокрема McKinsey. Проведена з її участю атестація усередині корпоративної супергрупи «...
