Шевроле - Понтіак - Кенада» виявивши сотні зайвих штатних одиниць; аналіз роботи відділу кадрів показав, що даремно витрачається приблизно 20% робочого часу. Вивчення роботи відділу маркетингу дало аналогічну картину.
Такого роду обстеження послужили основою прийняття конкретних рішень. Так, до 1990р. апарат управління фірми був скорочений на чверть. Зрозуміло, не все в корпорації з ентузіазмом стежили за подібним перебігом подій. Більшість керуючих обрало тактику пасивного опору. Відкрито не висловлюючи невдоволення, вони свідомо не міняли стиль дій, методи управління. (Р. Сміт зазначає, що придушити відкритий бунт було б легше.)
Пасивне опір - результат того, що в психології отримало назву «благоприобретенной безпорадності». Спеціаліст або група так довго привчалися діяти за наказом, що просто не в змозі прийняти самостійного рішення, коли в цьому виникає необхідність. Саме це служить однією з головних перешкод на шляху реорганізації корпорації. Змінити докорінно зміст і стиль роботи апарату управління, оживити «заморожену середину» (Середня ланка) - у цьому керівництво фірми бачило сенс і основне завдання реорганізації.
Децентралізована структура управління.
Незабаром після першої світової війни фірма General Motors усвідомила серйозність потенційних проблем, що полягали в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація і централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, у міру розширення номенклатури продукції фірми, прояви активності в нових сферах бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їхні можливості. Керівництво фірми дійшло висновку, що для забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Таким чином, General Motors стала переходити до децентралізованої структурі управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації та оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговане право приймати рішення в областях, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.
Реорганізація.
Перебудова організаційної структури General Motors почалася з виділення в 1981р. в самостійну групу всіх операцій з проектування, виробництва і маркетингу вантажних автомобілів і автобусів. Рік по тому скасували колишні інженерно-технічні служби та конструкторські бюро і замість них створили інженерні центри, які об'єднали функції проектування і дизайну автомобілів, їх деталей та вузлів, а також розробки та вдосконалення технологічних процесів.
У 1984р. почалася реорганізація основного для General Motors виробництва легкових автомобілів. Керівництво фірми вирішило, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного. Завданням реорганізації в компанії було підвищення конкурентоспроможност...
