арого керівництва; цей нелегкий процес був завершений через шість місяців.
Першим пріоритетом нової команди менеджерів стала перебудова служби продажів. Протягом півроку була сформована дворівнева структура з географічним розподілом, у середині року новий персонал служби продажів завершив період початкового навчання і приступив до роботі.
Іншим пріоритетом була перебудова служби маркетингу. Була виділена група пріоритетних продуктів, на яких концентрувалися зусилля як маркетингу, так і збуту. По кожному з пріоритетних продуктів формувався маркетинговий план, при цьому особливу увага приділялася координації маркетингових заходів та діяльності служби продажів.
В якості негайного результату компанія отримала п'ятикратне зростання продажів в групі пріоритетних продуктів до кінця 1997 року.
Досягнутий тактичний успіх дозволив узгодити з штаб-квартирою ще одне важливе рішення. Один зі старих продуктів компанії, засіб для лікування хвороб суглобів, був переданий за ліцензійним угодою великому російському виробнику, одночасно була форсована реєстрація в Росії нового лікарського засобу того ж терапевтичного класу. При цьому вперше в історії російського підрозділу компанії клінічні випробування в рамках реєстраційного процесу були сплановані таким чином, щоб результати їх були в подальшому використані при просуванні препарату, а фахівці, що проводили ці випробування - очолили групу експертів з наукової підтримки продукту. Слід зазначити, що сегмент ринку ліків для лікування хвороб суглобів був і залишається ареною інтенсивної конкурентної боротьби як в Росії, так і за кордоном, проте дна з ніш цього сегмента - так звані хондропротектори - до кінця дев'яностих років була заповнена старими продуктами зі слабкою наукової доказовою базою і сумнівною ефективністю.
Висновок нового ліків на ринок був приурочений до великого національному конгресу. За місяць до цього новий препарат надійшов на митний склад в Москві і почалося його розподіл по товаропровідної ланцюжку - аж до аптек. Одночасно проводилася широка інформаційна кампанія, яка охопила як основну цільову групу - лікарів-ревматологів, так і інші цільові групи (лікарі загальної практики, травматологи). Основна цільова група була поголовно охоплена діяльністю співробітників служби продажу у формі індивідуальних бесід, для інших використовувалися методи групової комунікації і адресна поштова розсилка.
Подальша стратегія розвитку препарату передбачала послідовне проведення серії багатоцентрових клінічних випробувань, націлених на популяризацію нового продукту серед основною цільовою групи - лікарів-ревматологів, розширення області показань нового ліки, а також формування наукової бази, що забезпечує подальше просування препарату.
Результат продажів першого року виявився в два рази вище запланованого. На другому році, незважаючи на кризу фармацевтичного ринку 1998-99 рр.., що супроводжувався падінням обсягу продажів майже в два раз...
