ї стратегії просування продукту. Безсумнівним достоїнством такої В«ЛокалізованоїВ» стратегії є її пристосованість до місцевих умов, істотним недоліком - випадання місцевого ринку з ряду маркетингових заходів з глобальним охопленням. Наприклад, ліки, яке в усьому світі зареєстровано як рецептурну, може бути безрецептурних в Росії. З одного боку, це відкриває компанії багаті можливості для реклами, з іншого, обмежує обсяг наукової підтримки ліки.
Впровадження нового продукту на новий для фірми сегмент ринку: історія одного успіху
Французька фармацевтична фірма П'єр Фабр (Pierre Fabre Medicament) з'явилася в Росії на початку дев'яностих, хоча її продукти були присутні на ринку і до того - перша реєстрація препарату фірми в СРСР відноситься до 1978 році.
До 1995 року діяльність російського підрозділи фірми забезпечувалася державними замовленнями на давно відомі препарати, які забезпечували близько 90% обороту. Проведена тоді реєстрація ряду нових лікарських засобів не призвела до скільки-небудь значимого обсягу їх продажів, оскільки служба маркетингу російського підрозділу фірми перебувала в зародковому стані і діяльність її носила безсистемний і ненаправлений характер.
Поворотним у житті російського підрозділу компанії - А/Про П'єр Фабр - став 1996 год. У зв'язку з припиненням реєстрації ряду старих препаратів фірми у Франції, їх перереєстрація в Росії стала неможливою. Не ім'я можливості перевести виробництво в іншу країну (як, наприклад, фірма Хехст перевела свого часу виробництво згадуваного вище метамізолу - баралгина - з Німеччини до Туреччини та Індію), компанія П'єр Фабр постала перед необхідністю розвивати свій бізнес в Росії без участі державного замовлення - або закрити його зовсім. Оскільки темпи зростання російського ринку ліків в середині 90-х років перевищували середньоєвропейські, а 150 мільйонів населення Росії повсюдно розглядалися як показник величезної ємності ринку, було прийнято перше рішення - розвивати бізнес. У Як стратегічну мету штаб-квартира визначила досягнення стійкої прибутковості російського підрозділу, що не залежить від державного замовлення.
Розуміючи, що керівництво російського підрозділу компанії, що складалося з іноземних фахівців, як і раніше бачить єдиний шлях діяльності компанії в отриманні державних замовлень, штаб-квартира зважилася на повну зміну менеджменту. Для пошуку нової команди менеджерів була задіяна фірма з надання консультаційних послуг. Двоє експертів-консультантів, кожен з яких мав власним практичним досвідом роботи на російському фармацевтичному ринку, провели підбір кандидатів на посади генерального директора, директора з маркетингу та директора з продажу. Пройшовши твердження штаб-квартири, ці люди приступили до роботі в якості заступників відповідних керівників А/Про П'єр Фабр. Відразу ж після цього були розпочаті пошуки шляхів перекладу новоприйнятих на роботу керівників на перші ролі і звільнення від ст...
