им завданням декількох відділів або сторонніх компаній. Однак ведення одночасно декількох проектів створення одного елемента знання може бути пов'язане з невиправдано високими витратами для компанії. Тому, доцільно дублювати роботу тільки в межах невизначеності, що супроводжує створення нового знання в ході реалізованого проекту. У ході такого дублювання здійснюється поділ загальної задачі, що припускає створення знання, на ряд приватних завдань і порівняння результатів роботи дублюючих груп або відділів по кожній виконаної приватної завданню. Дублювання триває до моменту, коли в результаті порівняння відбувається вибір і коректування одного з рішень, і дублювання наступних завдань припиняється. В результаті дублювання створюється надлишковий знання, що в умовах невизначеності є виправданим, коли вартість можливої вЂ‹вЂ‹неефективності рішення більше, ніж витрати на дублювання. p align="justify"> Велика кількість знань у компаніях втрачається, особливо це стосується прихованих знань, коли звільняються співробітники або коли ефективні знання не розвиваються і не підтримуються. Основною проблемою, пов'язаною з важливими елементами організаційного знання, коли вони знаходяться у формі знань працівників, є їх фрагментація. Так як працівники, що володіють ключовими знаннями, як правило, не зосереджені в рамках єдиної структури, а належать різним функціональним і територіальним одиницям, то контроль над збереженням і застосуванням цих знань утруднений. Для збереження організаційних знань в неявній формі в роботі пропонується застосування сценарію реструктуризації, при якому в окрему самостійну бізнес-одиницю переводяться співробітники, які є носіями ключових організаційних знань, і виділяються відповідні бізнес-процеси. На практиці реструктуризація в такому вигляді означає створення корпоративного В«центру компетенційВ» у вигляді окремої бізнес-одиниці (компанії), в якій будуть зосереджені ключові бізнес-процеси і співробітники. При цьому можливе налагодження ринкових відносин як з іншими бізнес-одиницями, так і надання послуг, відповідних ключовим організаційним знанням, стороннім споживачам. Враховуючи, що всі ключові знання компанії будуть зосереджені в рамках єдиних бізнес-процесів і єдиної структури, це дозволить не тільки більш ефективно контролювати і застосовувати їх, а й розвивати їх шляхом обміну і спільного використання. У сучасній економіці прикладами використання подібного сценарію є оболонкові компанії, що спеціалізуються на вузьких видах діяльності (дизайн, розробка, виробництво), в яких мають відмітними знаннями в порівнянні з конкурентами, та передавальні на аутсорсинг інші види діяльності. p align="justify"> Основною проблемою при передачі знань всередині компанії є складність обміну знаннями між різними підрозділами та відділами, особливо територіально віддаленими. Наприклад, при зростанні компанії за рахунок збільшення числа підрозділів в інших містах і країнах, нові співробітники можуть не мати можливості перей...
