що передаються постачальнику послуг аутсорсингу.
Існує кілька методів визначення ефективності. Застосування кожного з них залежатиме від доступних ресурсів і часу, а також складності визначення подібних функцій в області інформаційних технологій в інших порівнянних організаціях. Розглянемо кожен з них.
Портфельний підхід
Найбільш часто використовуваний підхід оцінки проектів з впровадження інформаційних технологій в компанії -це так званий портфельний підхід. Його форма являє собою просту таблицю правильно складеного ІТ-портфеля для підприємства. Така таблиця містить вичерпний перелік бізнес-процесів компанії із зазначенням всіляких засобів їх автоматизації та оптимізації в порівнянні. Портфельний підхід застосовується для оцінки ефективності ІТ керівництвом компанії на підставі оцінки, проведеної фахівцями ІТ-підрозділу. Оцінка ефективності ІТ-портфеля здійснюється, як правило, з погляду продуктивності праці (природно, при оптимізації бізнес-процесів командою впровадження в рамках проектів по інтеграції відповідних ІТ-рішень на підприємстві). Таблиця також містить відомості про вартість проектів по впровадженню і підтримці ІТ-рішень. Портфельний підхід створений для керівника підприємства, який в простій і доступній формі отримує всю мінімальну і достатню інформацію для вибору стратегічного напрямку для розвитку ІТ на підприємстві.
Бюджетний підхід
Бюджетний підхід застосовується на основі передумов про гарантовану ефективності ІТ при правильно побудованих процедурах бюджетування ІТ, мотивації персоналу і контролю за витрачанням коштів. Даний підхід застосовується компаніями з уже сформованим ІТ-господарством, коли більша частина ІТ-бюджету витрачається не на впровадження нових ІТ-рішень, а на підтримку вже впроваджених ІТ (більше 70% від бюджету). Як правило, компанії визначають частку у відсотках від, наприклад, доходу компанії, яка йде на інвестиції в ІТ. При цьому ключовим параметром в обгрунтуванні для формування такого бюджету є зростання продуктивності праці. Варто зауважити, що на підприємствах, які не освоїли ІТ-системи, такий підхід не застосовний, оскільки бюджетувати витрати на ІТ в непродуктивну працю не має ніякого сенсу, спочатку необхідно змінити суть бізнес-процесів, привести підприємство у відповідність із сучасними вимогами до ІТ-оснащеності. Інвестиції в ІТ розподіляються по функціональним підрозділам, які при належній мотивації формують обґрунтування застосування відповідного ІТ-рішення в прив'язці до зростання продуктивності праці. Часто ІТ-бюджет освоюється функціональними підрозділами за принципом внутрішнього підряду до ІТ-підрозділу. Кожне з підрозділів оцінює, які рішення в області ІТ є обґрунтованими і необхідними і, використовуючи свій бюджет на ІТ, «замовляє» розробку у ІТ-підрозділу. Таким чином, при впровадженні ІТ-рішень досягається ефективне участь в ІТ-проекті і персоналу з боку функціонального підрозділу, і працівників ІТ-підрозділу. У свою чергу, ІТ-підрозділ, освоюючи бюджети від внутрішнього підряду, привертає зовнішніх субпідрядників для закупівлі/інтеграції ІТ-рішень.
Проектний підхід
Сучасна фінансова теорія визнає чотири основні способи розрахунку ефективності проекту і його цінності для компанії: термін окупності, повернення на інвестиції, внутрішня рентабельність і чистий прибуток від проекту з урахуванням вартості капіталу, приведена до сьогоднішнього дня. Детальний опис методологій є в будь-якому серйозному фінансовому керівництві. Іронія полягає в тому, що розрахунок NVP (чиста вартість на даний момент - різниця між підсумкової економії коштів від реалізації проекту консолідації та загальною сумою інвестицій) або внутрішньої рентабельності вимагає врахування багатьох параметрів (вартість капіталу, вільні потоки готівки, ефект від податків, залишкова вартість і т.п.), які за відсутності вже освоєної на підприємстві інформаційної системи отримати складно (а часто і неможливо). У зв'язку з цим найбільш поширеною методологією оцінки інформаційних систем є ROI (показник повернення інвестицій) з погляду наочності і простоти для керівників компанії та інвесторів. ROI, як правило, розраховується за функціональним підрозділам, включеним в проект впровадження інформаційної системи. Недолік даної методології полягає в тому, що в рамках горизонту функціонального підрозділу дуже складно кількісно оцінити якісна зміна в суті бізнес-процесів (як варіант, важлива якісна зміна може бути просто не помічено). У зв'язку з цим така оцінка найчастіше буває притягнута за вуха або проігнорована, якщо проводиться самостійно функціональними службами без участі фахівців фінансового підрозділу. Оцінка ROI, проведена в сукупності з оцінкою ризиків впровадження інформаційної системи в компанії, видає показники ймовірності того чи іншого значення ROI (наприклад, 85% ймовірності успіху ...
