роботи всієї компанії. А на обсяг найчастіше постійні клієнти впливають більше, ніж нові. У компанії далеко не завжди діє аналог закону Паскаля, тобто явище, при якому тиск з боку ринку розподіляється рівномірно (або хоча б частково) серед всіх відділів і департаментів.
Зазвичай все виглядає по-іншому - все (крім продавців) поводяться як критики, аналітики, вболівальники, як завгодно, але не як гравці однієї команди з продавцями. А якщо ще врахувати, що відділи бухгалтерії, логістики, маркетингу, виробництва, як правило, роздуті по штату, а відділ продажів, навпаки, стиснутий, то й виходить така карикатура. Після обіду співробітники заклопотано обговорюють: У продавців знову проблеми: чи то план не виконують, чи то тендер програли, чи то старі клієнти йдуть, чи нові продукти не продаються. А контекст зрозумілий - ми тут ні при чому!
Міф 2: Хороший продавець повинен вміти продати будь-який товар.
Правда: Продажі будь-якого товару негативно позначаються і на майбутніх продажах, і на іміджі фірми і продавця. А поганому продавцеві легше обдурити клієнта, ніж боротися за зміни до своєї компанії. Господарі фірми весь час турбуються про кількість клієнтів, а переживати треба за число постійних клієнтів, звертаючи увагу на те, який компанія повинна бути, щоб вони поверталися.
Міф 3: Продавець повинен побудувати такі відносини з клієнтом, щоб той завжди купував тільки у його компанії.
Правда: Клієнти обирають раціонально, нейтрально або емоційно, включаючи і гібридні варіанти, то є кілька згаданих підходів одночасно. Якщо покупець вибирає виключно емоційно, у продавця є шанс залишити в тіні характеристики компанії і продукту і перевести клієнта в поле особистих відносин, зробивши ключовим елементом вибору себе. Але це відбувається не завжди. Для початку необхідно дізнатися, за якими параметрами клієнт вибирає. Потім, спираючись на його потреби, потрібно виділити, хто за які надані їм умови відповідає у вашій компанії. Там будуть і наявність товару на складі, і умови оплати та доставки, і сервіс, і додаткові послуги.
Міф 4: Продавець може зробити так, щоб компанія була сфокусована на клієнта.
Правда: Зробіть список - рейтинг внутрішніх пріоритетів компанії. Якщо в ньому відділ продажів не знаходиться на першому місці серед інших відділів, то в рейтингу зовнішніх пріоритетів клієнт також не може виявитися на його верхній сходинці. Це взаємопов'язані речі. І другий момент. Не треба сподіватися, що співробітники (і не тільки з відділу продажів) можуть ставитися до клієнтів краще, ніж ви самі до них ставитеся.
Міф 5: Продавець повинен донести до клієнта унікальність продукту і компанії.
Правда: Не можна донести те, чого немає. Спроба створити або змінити саму компанію частіше підміняється трюком, який зводиться до зміни іміджу організації. Це зовсім різні речі, які різняться між собою як поняття бути і здаватися. Перше - це довгий і кропіткий процес, що вимагає і бачення, і стратегію, і позиціювання, другий - простий, недорогий продукт: пару тижнів роботи консультанта. Продавців змушують жити на оперативному рівні і при цьому вирішувати питання, що виникають на стратегічному. Вони за визначенням роблять те, що терміново, а хтось інший повинен займатися тим, що важливо. Продавців звинувачують у тому, що вони не вміють донести унікальність компанії, а коли у фірми запитують, у чому ж її унікальність, відповіді чи просто немає, або він незрозумілий для ринку. Проблема в тому, що клієнти зустрічаються усе більш грамотні.
3.5 Нематеріальні методи мотивації персоналу. Корпоративна культура як метод мотивації
істему мотивації формують постійні та змінні елементи, пільги і фактори нематеріальної мотивації.
Згідно японської теорії управління «Хошен-менеджмент» (один з варіантів перекладу даного терміна звучить як «вістря списа»), всі зусилля, що вживаються співробітниками компанії повинні бути однонаправлені: місія компанії, стратегія, завдання, які вирішуються кожним підрозділом і кожним співробітником повинні сходитися в одну точку, яка максимально наближена до цілі компанії і забезпечує її поступальний рух. В даному випадку доречним буде порівняння компанії з кораблем, де матроси працюють злагоджено, капітан зі штурманом точно бачать, куди і як рухається корабель, як використовувати можливості попутного вітру і уникнути небезпек; тільки тоді корабель досягне своєї мети. Для нематеріальної мотивації можна виділити наступні складові:
соціальна політика,
корпоративна культура,
комунікація,
змагання.
Ці елементи настільки тісно взаємопов'язані, що на...
