йнято.
7. Координування. Роз'яснювати взаємозв'язку між ідеями, намагатися підсумувати пропозиції, намагатися інтегрувати діяльність різних підгруп або членів групи.
8. Узагальнення. Повторно перерахувати пропозиції після закінчення дискусії
Підтримуючі ролі увазі поведінку, що сприяє підтримуванню і активізації життя і діяльності групи. Працівники, що виконують підтримуючі ролі, виконують такі функції:
1. Заохочення. Бути доброзичливим, душевним, чуйним по відношенню до інших. Хвалити інших за їхні ідеї, погоджуватися з іншими й позитивно оцінювати їх внесок у вирішення проблеми.
2. Забезпечення участі. Намагатися створити обстановку, в якій кожен член групи може внести пропозицію. Заохочувати це, наприклад, такими словами: В«Ми ще нічого не чули від ДжимаВ» або запропонувати всім певний регламент для виступу, щоб усі мали можливість висловитися.
3. Встановлення критеріїв. Встановлювати критерії, якими повинна керуватися група, вибираючи змістовні або процедурні моменти, або оцінюючи рішення групи. Нагадувати групі про необхідність уникати рішень, які не узгоджуються з груповими критеріями.
4. Старанність. Слідувати рішенням групи, вдумливо ставлячись до ідей інших людей, які складають аудиторію під час групових дискусій.
5. Вираз почуттів групи. Узагальнювати те, що формується, як відчуття групи. Описувати реакцію членів групи на ідеї та варіанти вирішення проблем.
Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, в той час як японські керуючі - цільові і підтримуючі ролі. Обговорюючи це питання, професор Річард Паскаль і професор Ентоні Атос заявляють Японці надзвичайно чутливо реагують на взаємодії і взаємини в групі. Їхнє ставлення до груп дуже схоже на ставлення до шлюбу в західних країнах. І, що особливо цікаво, японці виділяють ті ж проблеми і заклопотаності у трудових взаєминах, які ми виділяємо в шлюбі: вони стосуються довіри, взаємодопомоги та відданості. На Заході лідери робочих груп схильні робити упор на виробничу діяльність і ігнорувати соціальні аспекти, в той час як в Японії збереження стану задоволеності членів робочої групи йде пліч-о-пліч з виконанням цільових ролей В».
2.3. Проведення ефективних зборів
Велика частка робочого часу керівників йде на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими ж факторами, що і ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує наступні рекомендації для підвищення ефективності зборів.
1. Складіть конкретний порядок денний зборів і побіжно перегляньте її перед початком зборів.
2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах у відповідності зі своїми різними ролями.
3. Повністю використовуйте здібності членів групи і заохочуйте їх участь. Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи мають бути зал...
