ення валового прибутку на 3,5%. При збільшенні виручки від реалізації сила впливу операційного важеля убуває. Кожен відсоток приросту виручки дає все менший відсоток приросту прибутку.
В даному випадку доцільно відзначити, що чутливість фінансових результатів підприємства від змін ринкової понизилася, а фінансова стійкість організації відповідно покращилася.
В цілому ж на підприємстві за звітний бюджетний період рентабельність продажів, що розраховується як відношення маржинального доходу до виручки від реалізації зросла з запланованих 29% фактичних 32%, і маржинальний дохід перекривав постійні (періодичні) витрати.
Ключовим фактором збільшення кінцевих фінансових результатів підприємства слід визнати зростання валової виручки від продажів (обсягу реалізації). Таким чином, цінову політику у всієї продукції з усією визначеністю можна назвати ефективною.
Далі буде розглянуто перелік проведених заходів у сфері оптимізації збалансованості бюджету організації. Для успішного впровадження системи бюджетування на підставі процесного управління підприємством необхідно спочатку ідентифікувати бізнес-процеси на підприємстві.
Доцільно виділити виробничі бізнес-напрямку, визначити параметри та документи входу і виходу процесів, учасників та керівників процесів, виконавців і контролюючих виконання. Ступінь деталізації процесів визначається внутрішніми потребами системи управління підприємством.
Наприклад, підприємство ТОВ «Газпром переробка» має наступну організаційну структуру. У підпорядкуванні апарату управління знаходяться невиробничі відділи:
бухгалтерія, планово-економічний відділ, відділ збуту, відділ постачання, канцелярія, скарб запчастин та ПММ, та виробничі підрозділи:
ремонтна бригада (механіки), склад готової продукції, механо-тракторні бригади, виробничі бригади.
Відповідно до класичної теорії бюджетування структура ЦФО [12] (центрів фінансової відповідальності) буде наступна:
Центр прибутку - відділ продажів.
Центр витрат - відділ постачання, скарб запчастин та ПММ, ремонтна бригада (механіки), склад готової продукції, механо-тракторні бригади, виробничі бригади.
Центр управлінських витрат - бухгалтерія, планово-економічний відділ.
Однак, дане положення речей не відображає місце і процес виникнення прибутку. Тобто - відділ продажів займається реалізацією продукції, але не може робити впливу на обсяги, собівартість, якісні показники вироблюваної продукції. Тому доцільніше виконати бюджетне планування в розрізі бізнес-напрямків, об'єднавши в групи виготовлену продукцію.
Підсумковим продуктом підприємства є наступна продукція:
геологорозвідувальні роботи;
зберігання конденсату, та продуктів їх переробки.
виробництво дизельного палива,
видобуток, переробка і забезпечення послуг з транспорту і постачання природного газу.
Слід виділити бізнес-напрямки:
геологразведка
видобуток нафтопродуктів,
зберігання нафтопродуктів,
виробництво нафтопродуктів
І по кожному бізнес-напрямку виконувати планування бюджетів: бюджет руху грошових коштів, бюджет продажів і бюджет витрат. Наведений перелік - це мінімально необхідний набір бюджетів, здатних охопити всю сферу бюджетування. Даний перелік є найбільш зручним і оптимальним для малих підприємств. Бюджет руху грошових коштів (БРГК), бюджет витрат і к...
