РН1 - виплата по тимчасовій непрацездатності,
РН2 - витрати на медичне обладнання і медикаменти,
РН3 - витрати на санаторно-курортне лікування за рахунок фірми,
Рнn - інші,
n - всього видів витрат.
У нашому конкретному випадку виплата здійснювалася тільки з тимчасової непрацездатності.
У частині лекцій з адаптації нових працівників підприємства, насамперед серед молодих кадрів, робота ведеться за кількома напрямками. За рахунок сил управління по роботі з персоналом проводиться опитування даної категорії співробітників, в якому вони можуть відобразити їх цікавлять моменти в діяльності підприємства. На даному ступені адаптації, виходячи з побажань респондентів, проводяться лекції, роз'яснюють те, які можливості є у молодого фахівця в плані кар'єрного росту, який порядок задоволення потреби в навчанні, яким чином здійснюється правове регулювання їх діяльності. Дані заходи спрямовані на підвищення розуміння процесів, що протікають в компанії, на більш детальне знайомство з фірмою, що певною мірою робить підприємство ближче новому співробітнику і підвищує його лояльність. Витрати на проведення такого типу лекцій невеликі: проводяться такі семінари начальником управління по роботі з персоналом, в оренді приміщення та придбанні техніки необхідності немає. З іншого боку, аналіз плинності серед нових працівників дає можливість визначити, чи дає ефект така адаптація (рис. 3):
Рисунок 3 - Плинність працівників до і після адаптації
Де, З - витрати, пов'язані з доглядом працівника;
Z1 - витрати, пов'язані з пошуком нового працівника;
Z2 - витрати, пов'язані з адаптацією нового працівника.
Природно, не тільки навчання і розвиток персоналу визначає підвищення ефективності, воно, швидше, опосередковано впливає на різні показники, але в будь-якому випадку необхідно знати, чи є результат від навчання і чи не дарма витрачаються час і сили на проведення внутрішньокорпоративних лекцій і семінарів. Введення нової посади в бюро розвитку персоналу
На даний момент в УРП ЗАТ «ЕСТ» мається бюро з розвитку персоналу, де працюють 2 людини, один з яких є стажистом та поєднує функції менеджера з розвитку з основними обов'язками, інший займає посаду фахівця із зв'язків з громадськістю. В даний час всі сили йдуть виключно на щоденну роботу з організації навчання як всередині підприємства, так і за його межами, і поки не представляється можливим проводити семінари-тренінги за рахунок потенціалу власних співробітників бюро розвитку. А налагодження даного процесу могло б поставити під питання необхідність навчання працівників за межами організації, а отже і дозволило б скоротити витрати фінансових ресурсів і ресурсів часу. Але людина, що володіє навичками й уміннями в області безпосередньо навчання працівників, відсутній, незважаючи на те, що багато видів навчання могли б проводитися без залучення зовнішніх структур. В якості можливого виходу з положення і одночасного отримання вигоди пропонується ввести нову посаду тренер-менеджера в управлінні по роботі з персоналом.
У ході аналізу ефективності навчання важливо порівняти витрати на навчання за рахунок власних ресурсів з альтернативними витратами.
Витрати, пов'язані із залученням тренер-менеджера (табл. 8):
Таблиця 8 - Витрати, пов'язані з прийомом тренер-менеджера
Затрати1-й год...
