гійній компанії «Фудзі Сейтецу» (1951 г.); випуск навчальних матеріалів з контролю якості - в компанії «Текки кекам» (1952 р); програма з навчання в компанії «Міцубісі ден-ки» (1952 р). Січні 1956 р журнал «Контроль якості» провів круглий стіл і дискусію «Цехові майстри розповідають про свій досвід в галузі контролю якості». Батьком гуртків якості по праву вважається професор Ісікава Каору. У квітні 1962р. вийшов перший номер журналу «Контроль якості для майстра», одним з основних авторів якого був Ісікава. У журналі пролунав заклик створити на підприємствах гуртки контролю якості. У журналі були обгрунтовані принципи роботи цих гуртків та висунуто три головні цілі:
- вносити внесок у вдосконалення виробництва і розвиток підприємства;
- на основі поваги до людини створювати гідну і радісну обстановку на робочих місцях;
створювати сприятливу обстановку для прояву здібностей людини і виявлення його безмежних можливостей.
Заклик журналу був почутий і підхоплений. У травні 1962 р зареєстрований перший гурток якості на заводі державної телефонно-телеграфної компанії «Ніхон денден косячи» в м Масцуяма. У травні 1963 відбувся перший з'їзд гуртків якості (м Сендай). У з'їзді брали участь 149 чоловік; були заслухані 22 доповіді, а в роботі четвертого з'їзду, що проходив в 1964 р у м Нагоя, вже взяли участь 563 учасника і були заслухані 92 доповіді. З самого початку в основу організації гуртків якості був покладений принцип добровільності. До початку 1965 р Японії було зареєстровано 3 700 гуртків. У 1966 р японські гуртки якості заявили про себе в Стокгольмі на десятому конгресі Європейської організації контролю якості. «В даний час в Японії зареєстровано понад 300 тис. Гуртків якості.
Концепція контролю якості була не нова, але японці висунули концепцію повного контролю якості, ширшу за масштабом, яка передбачала рух за поліпшення якості на рівні компанії. У русі повинен брати участь кожен - від директора до прибиральниці. Іншими словами, розроблена американськими вченими концепція відсутності недоліків була трансформована в Японії в загальнонаціональний рух. Рух за відсутність недоліків мало на меті досягнення певних стандартів якості, QC - поступове поліпшення якості понад певних стандартів. Програми QC насправді були пов'язані не тільки з якістю продукції, але мали на меті загальну революцію в роботі організації на рівні цехів [25, с. 126].
Розглянемо досвід управління якістю в США. Промислова революція в Америці поклала кінець ремісництву. Ремісник контролював процес виробництва з початку до кінця. Він був і інспектором за якістю, сам купував сировину, торгував і виконував функції керуючого. Робота для нього стала предметом гордості, і, крім того, він міг здійснювати контроль за кінцевою продукцією.
У XIX столітті в результаті переходу до серійного виробництва знадобився новий тип робітника. Для фабрик були необхідні робочі, приголосні виконувати у відомій послідовності прості повторювані операції. Від таких робітників не турбувалися високого рівня підготовки і професійних навичок. Стиль управлінської роботи базувався на тому, що робітник не мав обладнання, робочих навичок, не прагнув до спілкування і не був зацікавлений у праці. Звідси і ворожі відносини між робітниками і керівним складом. Робочий робив те, що йому кажуть. Якщо він був поганим працівником, його звільняли.
В Америці ця система працювала добре, бо дозволяла виробляти більше товарів при менших витратах. Після другої світової війни, коли більша частина глобального промислового потенціалу була знищена, у всіх країнах переживали гостру нестачу в товарах широкого вжитку. Територія США не піддавалася бомбардуванню і не була ареною сухопутних битв. Промисловість США почала швидко і, як здавалося, в необмеженій кількості виробляти холодильники, телевізори, автомобілі та радіоприймачі, щоб задовольнити потреби, зрослі в усьому світі, в результаті повернення колишніх солдатів додому. У 40-і і 50-і роки XX століття якість товарів, вироблених в Америці, була низька. Єдине питання, над яким замислювалися, стосувався лише обсягів можливого виробництва.
Серйозною проблемою для промисловості США були величезні витрати внаслідок низького рівня якості. 20-25% всіх поточних витрат типового американського підприємства йшов на виявлення і усунення дефектів продукції. Іншими словами, до однієї чверті всіх працівників підприємства нічого не виробляли - вони лише переробляли те, що було неправильно зроблено з першого разу. Якщо додати до цього витрати на ремонт або заміну дефектних виробів, які вийшли за межі підприємства і потрапили на ринок, то сумарні витрати внаслідок низького рівня якості становили 30% і більше від витрат виробництва.
Багато фахівців США вважали низьку ...
