бливостей функціонування компанії.
Необхідно відзначити, що в ряді випадків бувають процеси, з якими VBM системи не працюють, тому паралельно можуть працювати додаткові програмні продукти. В даному випадку необхідно зробити програми вторинними по відношенню до VBM системі, передбачивши обмін даними між системою і програмами.
За впровадження системи в компанії відповідальним є фінансовий директор, а також директор з інформаційних технологій. Фінансовий директор повинен зайняти лідируючу позицію, що стосується впровадження та можливої ??зміни діючих бізнес-процесів і структури компанії. У цьому зв'язку, приблизну схему VBM системи для підприємства можна представити на малюнку 6.
Фінансовий директор прагне отримати максимальну вигоду від відбуваються в компанії. Дані зміни мають торкнутися як якісні показники компанії, а саме, ефективність впровадження нових методів обробки операцій, так і кількісні - трудовитрати і швидкість проведення однієї операції.
Впроваджувана VBM система завжди повинна мати певну мету управління.
Неправильне або недостатньо чітке визначення мети (тим більше, повна її відсутність) призводить до занадто серйозним, іноді катастрофічним, наслідків для системи управління в цілому, прирікає її на сліпе блукання в динамічних умовах зовнішнього середовища.
Малюнок 6. Система управління вартістю підприємства
Очевидно, що інтеграція VBM систем спрямована на збільшення акціонерної вартості компанії, проте для досягнення даної стратегічної мети слід визначитися з більш чіткими тактичними цілями.
Тактичні цілі при управлінні вартістю підприємства визначаються характером операцій з майном заради збільшення вартості підприємства і полягають у таких діях, як:
· підвищення ефективності поточного управління підприємством;
· покупка/продаж підприємства;
· реорганізація, ліквідація підприємства;
· розробка стратегії розвитку підприємства
· страхування, в процесі якого виникає необхідність визначення вартості активів напередодні втрат,
· інвестиційне проектування;
· фінансові рішення.
Для реалізації поставлених цілей розробляються стратегії формування вартості підприємства, які відображають способи досягнення цілей. При цьому стратегії необхідно представляти як набір засобів, інструментів, принципів, правил і способів дій підприємства, спрямованих на максимізацію вартості підприємства. На даному етапі, відштовхуючись від величини вартості підприємства, розробляються середньострокові і довгострокові стратегії.
Планування робіт з реалізації стратегій містить розробку конкретних заходів - системи планів із зазначенням календарних термінів та відповідальних виконавців. Шляхом планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень щодо забезпеченості єдності мети для всіх працівників. Тобто за допомогою планування здійснюється єдиний напрямок зусиль всього персоналу з досягнення загальних цілей підприємства. До складу робіт з планування слід віднести комплексні управлінські дії, спрямовані на досягнення ключових показників вартості.
Згідно стратегіям і системі планів її реалізації на підставі інформації, отриманої під час контролю реалізації стратегії і даних елементарних циклів, здійснюється оцінка вартості підприємства в цілому, тобто визначення вартості підприємства як точки відліку. На цій підставі вносяться зміни до мети щодо їх використання.
У перетворюючому блоці розширеного циклу здійснюються функції організації, координації та мотивації робіт з реалізації стратегій формування вартості підприємства.
Організація робіт з реалізації стратегії формування вартості підприємства являє собою створення умов для виконання робіт працівниками всіх рівнів, забезпечення їх зацікавленості, розробку механізмів інтеграції, узгодженості та взаємодії служб підприємства. Узгодженість у роботі всіх рівнів підприємства досягається завдяки налагодженню раціональних зв'язків між ними. Останнє можливо завдяки координації робіт з реалізації стратегії формування вартості підприємства.
Координація на рівні розширеного циклу управління допускає направлення, узгодження зусиль працівників усіх підрозділів підприємства з реалізації стратегії формування вартості підприємства. Розрізняють вертикальну і горизонтальну координацію. Вертикальна координація діяльності діє в напрямку зверху вниз по ланцюгу розподілу повноважень і полягає в доведенні цілей і завдань до керівників підрозділів, забезпечення взаємозв'язку між ними по вертика...
