логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії, що стосуються поведінки інших, і тільки повагу правил гри всіма учасниками гарантує всім хороший результат. Все має бути заздалегідь встановлене і погоджено. Необхідно мати кодекс проведення бенчмаркінгу.
Кодекс бенчмаркінгу
Командам необхідний кодекс в якості довідкового посібника для відповідного здійснення їх діяльності. Кодекс повинен охоплювати три сфери: протокол, юридичні питання, питання етичного плану.
Крок 4. Визначення розбіжностей, важливі з точки зору забезпечення конкурентоспроможності.
Метою цього кроку є: вивчення процесів і практик у партнерів, встановлення відмінностей у показниках процесів, порівняння операційних відмінностей і вибір кращих практик; об'єднання кращих практик з поточним процесом організації; визначення можливих переваг від адаптації кращих практик. При порівнянні еталонного процесу партнера з поточним процесом організації спочатку встановлюють розбіжності в критичних показниках, потім, операційні відмінності, тобто відмінності в методах і практиках.
Розбіжності ключових показників вказують, де знаходиться організація по відношенню до партнерів - попереду, позаду або на рівних з ними. Розбіжності ключових показників процесів аналізуються в чотирьох областях. Спочатку аналізуються відмінності в ступені задоволеності споживачів, потім розходженні в результатах виконання процесу, далі відмінності в показниках виконання процесу і, в останню чергу, відмінності між показниками вхідних елементів.
Визначення розбіжностей показників дозволяє встановити, який із процесів, і в якій з областей є чудовим. У свою чергу, операційні відмінності пояснюють, чому цей процес чудовий, як можна досягти або перевершити його рівень.
Крок 5. Планування майбутніх показників ефективності
Метою кроку 5 є отримання підтверджень того, що процес, що використовує кращі практики, дозволить організації випередити своїх конкурентів і, може бути, досягти лідируючих позицій на ринку. Організації важливо не тільки подолати розбіжності з конкурентами, по і якомога довше зберігати конкурентні переваги. Для цього необхідно прогнозувати зміни ситуації на ринку і враховувати результати цього прогнозу при проектуванні нового процесу.
Аналіз тенденцій поточного процесу дозволяє організації позиціонувати себе і визначити, в якому напрямку вона рухається.
Для цього їй надзвичайно важливо порівняти себе з лідерами. Розбіжності у виконанні між поточним процесом організації та процесами лідерів показують як високо піднята планка і куди організації слід прагнути.
Крок 6. Повідомлення результатів досліджень в організації
Метою кроку 6 є: узагальнення і представлення результатів бенчмаркінгу, отримання схвалення для продовження проекту. Всі рівні всередині організації можуть бути порушені змінами, пов'язаними з впровадженням результатів бенчмаркінгу, включаючи внутрішніх споживачів і постачальників, менеджерів організації, її персонал. Крім цього, знання результатів бенчмаркінгу необхідно партнерам організації, її спонсорам. Тому необхідно встановити коло осіб, які зацікавлені в знанні результатів бенчмаркінгу, підготувати звіт про результати, вибрати спосіб представлення результатів проекту, провести презентацію результатів проекту.
Крок 7. Перегляд цілей і оперативних планів
Метою кроку 7 є ревізія цілей і оперативних планів організації у зв'язку з майбутніми змінами процесу та повідомлення про атом партнерам та іншим, зацікавленим організаціям і групам, щоб вони могли скорегувати свої оперативні плани. Нові бенчмаркінгового практики неминуче впливають на цілі оперативні плани організації на багатьох рівнях. З цієї точки зору слід обговорити хто і як будуть піддані впливу в результаті змін цілей і планів організації. Тому наступним завданням є обговорення з партнерами та іншими зацікавленими організаціями майбутніх змін процесу. Кожна з організацій повинна сама оцінити можливий вплив і скоригувати свої оперативні плани.
Крок 8. Розробка плану дій
Основна мета кроку 8 переконатися в тому, що процес готовий до впровадження. Якщо можна обмежитися незначними змінами поточного процесу, то елементи цих змін можуть бути введені безпосередньо в поточний процес з малими або незначними перешкодами.
Якщо передбачаються радикальні зміни процесу, то може бути ризиковано і самовпевнено здійснювати ці зміни негайно у виробництві. Введення нових практик в поточний процес може привести до непередбачених ситуацій. Що добре виглядає на папері, може не працюва...
