а приміщень і складів у «Перемоги ЛСР» та послуги автотранспорту з доставки цегли. Ні від одного, ні від другого «Цегельний центр» відмовитися не може. Таким чином, мінімізувати витрати «Цегельний центр» не може, що робить неможливою використання стратегії мінімізації витрат.
Другий варіант - «відсутність стратегії» передбачає відсутність будь-яких дій з розвитку підрозділу, в тому числі по розширенню асортименту. Зростання виручки можливий на рахунок зростання ринку і зростання цін. Однак, як було сказано, у стратегії розвитку є дві складові: економічна і маркетингова. «Відсутність стратегії» унеможливить відокремлення від конкурентів на висококонкурентному ринку, що спричинить за собою зниження продажів, втрату частки ринку в боротьбі з більш гнучкими, агресивними компаніями. Крім сумнівної тактичної вигоди, такий варіант чреватий втратою стратегічної ініціативи «Кирпичного центру» і втратою лідерських позицій.
Таким чином, оптимальним варіантом для «Кирпичного центру» є стратегія розвитку, запропонована в цій роботі.
Висновок
На початку курсової роботи була сформульована мета: розробити та оцінити економічну ефективність стратегії розвитку для роздрібного підрозділу виробника будівельних матеріалів. І в рамках цієї мети були визначені завдання, які були перетворені в глави курсової роботи.
В якості роздрібного підрозділу виступив Управління роздрібних продажів «Цегельний центр», як виробника будівельних матеріалів - цегляна об'єднання «Перемога ЛСР».
Розглядаючи основи стратегії розвитку промислового підприємства, було визначено, що стратегія - це модель поведінки, якої слід організація для досягнення своїх довгострокових цілей. Мета будь-якої комерційної організації отримання прибутку, в чому їй допомагає стратегія, яка підказує напрям розвитку. Особливо важлива стратегія для малого бізнесу, оскільки допомагає в конкуренції з великими компаніями шляхом концентрації на вузьких сегментах ринку. Зважаючи на економічну кризу падіння ємності ринку керамічного кирпівцеглини Санкт-Петербурга і області в 2009 році склало 40%, що природним чином відбилося на падінні продажів і відобразило неефективність використовуваних раніше стратегій. Це підштовхнуло до необхідності корекції стратегії розвитку для підвищення економічної ефективності роботи компанії.
За допомогою різних моделей була проаналізована поточна ситуація на цегельному ринку в цілому і в сегменті малоповерхового житлового будівництва зокрема, в підсумку чого була висунута гіпотеза, що для розвитку «Кирпичного центру» найбільш адекватною є стратегія диференціації і концентрації. У рамках цієї стратегії «Цегельний центр» повинен зосередити свої зусилля на реалізації широкого асортименту цегли, в тому числі імпортного виробництва, прибрати з асортименту непрофільні товари, підвищити рівень сервісу і розширити поточні складські та виставкові площі.
Висунута гіпотеза була розглянута з економічної точки зору, що чого потрібно було розглянути питання підвищення ефективності функціонування роздрібного підрозділу підприємства з виробництва будівельних матеріалів. Під ефективністю розуміється результативність економічної системи, що виражається у відношенні кінцевого результату діяльності цієї системи до витрачених ресурсів, тобто отримання...
