ругий аргумент пов'язаний з розвитком. Перебуваючи в структурі великого підприємства, «Цегельний центр» краще захищений від усіх зовнішніх негативних факторів, однак втрачає необхідну на малоповерховому сегменті ринку гнучкість і оперативність, що є ключовим фактором в конкурентній боротьбі. А якщо «Цегельний центр» неконкурентним, то економічно його існування необгрунтовано. Таким чином, є причини комерційного характеру, щоб «Цегельний центр» був самостійною одиницею.
3.2 Економічна оцінка обраної стратегії розвитку
У попередніх розділах ми розглянули всі питання, пов'язані зі стратегією розвитку «Кирпичного центру», оцінили витрати на її реалізацію і визначили, що критерієм ефективності стратегії розглядатиметься прогнозована рентабельність продажів. Тепер ми готові приступити до розрахунків економічної ефективності вибраної стратегії.
Розрахунки з реалізації стратегії представлені у додатку 5, коротко опишемо їх. Виручка від реалізації цегли повинна скласти 222,45 млн. в 2010 році, що буде складати більше 80% зростання порівняно показником з 2009 роком. Зростання виручки обумовлений декількома факторами. Перший, повинен вирости обсяг реалізації цегли виробництва «Перемоги ЛСР» на 20% до 16 млн штук умовної цегли за рахунок зростання ринку на 15% і за рахунок активних продажів на 5%. Другий фактор - зростання цін на цеглу, який повинен скласти 15%. Сукупність цих двох факторів дає приріст виручки по цеглі виробництва «Перемоги ЛСР» на 39%. І третій фактор, що є прямим наслідком реалізації стратегії розвитку - продаж імпортного цегли - дасть приріст виручки в 52500000 рублів.
Природним чином зростуть змінні витрати на 77% до 200 млн рулів, а націнка на цеглу виросте до 11%. Відповідно, для покриття постійних витрат будь-якої компанії необхідно нарощувати обсяг виробництва або обсяг продажів поки маржинальний прибуток не перевищуватиме постійні витрати. У нашому випадку маржа в 2010 році складе 22,45 млн. рублів, а постійні витрати, включаючи витрати на реалізацію стратегії, складуть 21870000 рублів. Це нам дасть прибуток у розмірі 380 тис. рублів і позитивну рентабельність в 0,17%. Рентабельність розраховується як відношення прибутку до загальної виручки.
В даний час, поки стратегія не реалізована, і звітний період не завершений, оцінити ефективність реалізації стратегії не представляється можливим. При цьому в оцінці ефективності стратегії важливою складовою є розгляд альтернативних витрат, тобто «цінність інших благ, які можна було б отримати при найбільш вигідному з усіх доступних альтернативних способів використання даного ресурсу» [17, С.630].
Розглянемо альтернативи «Кирпичного центру»: стратегія розвитку, стратегія мінімізації витрат і «відсутність стратегії». Стратегія мінімізації витрат передбачає реалізацію продукції з меншими витратами, ніж конкуренти. На змінні витрати «Цегельний центр» вплинути не може, оскільки «Перемога ЛСР» відпускає «Цегельний Центр» продукцію за фіксованими цінами, аналогічними цінами у офіційних дилерів компанії. Отже, залишається можливість зниження постійних витрат. Розглянемо структуру постійних витрат: 57% становить оплата праці, 34% складають послуги сторонніх організацій, що разом складає 85%. Якщо розкрити статтю витрат «послуги сторонніх організацій», то ми побачимо, що це оренд...
