го варіанту економічного зростання являє собою основу не тільки стратегічного планування, але і розробки концепцій маркетингу [4, с. 98].
Планування маркетингової стратегії повинно:
відштовхуватися від оцінки перспектив у галузі політики, технологій. Для того, що б від вузької орієнтації переходити до глобальної необхідно враховувати зовнішню кон'юнктуру;
грунтуватися на сучасних методах аналізу та прогнозування, які допомагають відслідковувати нові тенденції. В умовах нашої країни припадає починати не з вибору і постановки цілей, а з аналізу слабких і сильних сторін організації;
виступати вихідною функцією управління і важливим завданням керівництва фірмою, щоб представити в умовах конкуренції її позицію на майбутнє і по можливості її оптимізувати [16, с. 102].
Для розробки та прийняття стратегічних і маркетингових планів потрібен аналіз загальної кон'юнктури компанії та її прогноз. Нестабільність економічного розвитку, постійно мінливі умови відтворення ускладнюють прогнозованість багатьох процесів в «навколишньому середовищу».
За цим в процесі розробки маркетингової стратегії застосовують аналіз сильних і слабких сторін компанії, а також її можливостей і загроз, так званий, SWOT-аналіз. Зазвичай результати SWOT-аналізу представляють у вигляді матриці, в комірках якої розташовані списки факторів, здатних вплинути на положення при аналізі підприємства або результат проекту.
Розробка й успішна реалізація стратегії маркетингу в істотному ступені залежить від конкурентів, оскільки аналіз власних сильних і слабких сторін без порівняння з конкурентами неможливий.
Результати SWOT-аналізу дають можливість здійснити розгорнуту і, що важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції організації в галузі.
Визначення конкурентних стратегій передбачає відмінне знання особливостей своїх конкурентів, їх намірів і планів на поточний момент і в перспективі. Як свідчить практика управління, керівництво організації відчуває необхідність в інформації про своїх суперників по ринку в розрізі наступних позицій:
планування товарів і послуг;
цінова політика;
стратегія реалізації;
оборот;
дослідна діяльність;
структура витрат;
нові технології;
патенти;
практика фінансування;
оплата праці керівництва та рядових співробітників [15, с. 149].
Систематичне вивчення конкурентів дає можливість: адекватно оцінювати успіхи власної організації; визначати напрями пріоритетного використання ресурсів; оперативно реагувати на дії з боку конкурентів; в рамках «наступальної» стратегії зміцнювати позиції організації на ринку [10, с. 182].
Основна функція аналізу конкурентної ситуації полягає у виявленні своїх головних переваг і послідовного використання їх у ринковій діяльності. Важливо, важливо щоб стратегічні переваги забезпечувалися в основному найбільш важливими для клієнтури параметрами.
Рух у напрямку від покупця до організації є першим і головним принципом будь-якої маркетингової стратегії. При цьому організація стоїть перед вибором між двома базисними стратегіями.
Перша з них - це стратегія ціни. Вибір даної стратегії залежить від виду товару і послуг і, отже, від позиції клієнта. Якщо для покупця ціна має провідне значення при прийнятті рішення про використання товару або послуги, то необхідно спробувати збути таку кількість товару або послуги, щоб за допомогою зменшення витрат забезпечити поле для адекватної цінової політики.
Преференційна (пільгова) стратегія є другою базисної стратегією. Вона заснована на використанні всіх інструментів маркетингу для того, щоб забезпечити стабільну довготривалу пільгову позицію покупця. Це стратегія відриву конкурентів шляхом однозначного профілювання всього спектру пропозиції або окремих інструментів маркетингу. До даної стратегії відноситься, наприклад, поліпшення якості товарів або послуг. Пільгова стратегія передбачає змішаний маркетинг, який ставить організацію в положення, яке вигідно відрізняє її від конкурентів [19, с. 251].
При розробці нової стратегії керівництво організації повинне прийняти рішення: освоювати одночасно ряд ринків або зосередити зусилля на порівняно невеликому колі сегментів для того, щоб завоювати більш сильні позиції. Орієнтація відразу на кілька ринків, найчастіше, веде до ослаблення позицій, оскільки обмеженість ресурсів не дає можливість підтримувати однаково високий рівень активності в кожному із сегментів...
