иємства періодично протягом бюджетного періоду (для квартального бюджету - раз на місяць) отримують звіти про поточне виконання бюджетного завдання по підрозділам підприємства, займаються зведенням даних (складання зведених оперативних звітів), аналізом даних звітів і розробкою коректив графіка виконання бюджету в розрізі підрозділів. Зазначимо, що структурні підрозділи надають виконавські звіти тільки по контрольованих ними показниками. Зазвичай при цьому, зведенням даних на В«нижніхВ» поверхах управлінської ієрархії займаються самі підрозділи. Так, перший віце-президент з виробництва надає ШЕУ звіт про поточні виробничих витратах, вже деталізований у розрізі лінійно підлеглих йому виробничих підрозділів/цехів. p> На 3-му рівні крім зведених даних за статтями витрат підрозділу керівник підрозділи (начальник цеху) представляє керівнику служби (Віце-президенту) розшифровки по кожній істотною статтею витрат (так звані disclosures).
Третім наріжним каменем системи контролю виконання бюджету з боку управлінських служб є регламент контрольно-облікової діяльності, закріплений у ряді внутрішніх нормативних актів. Головним у регламенті роботи управлінських служб є так звані стандартні процедури діяльності. p> Стандартні процедури контролю виконання бюджету:
• кожне управлінське рішення або дію того чи іншого посадовця, пов'язане з рухом товарно-матеріальних і фінансових цінностей, має бути відповідним чином зареєстровано або задокументовано;
• чітка специфікація внутрішнього документообігу підрозділів компанії (Бізнес-процеси), включаючи відповідальність посадових осіб за переміщення документів всередині і передачу їх в інші організації;
• формальне визначення і документальне закріплення (на основі посадових інструкцій) порядку діяльності (дій) і взаємин певного кола працівників організації з приводу планування, організації, регулювання, контролю, обліку та аналізу діяльності компанії. p> моніторинг бюджет контроль управлінський
3. Контроль виконання бюджету структурними підрозділами
Контроль виконання бюджету з боку самих структурних підрозділів проводиться для двох основних цілей.
перше, керівнику структурного підрозділу і вищестоящої служби необхідно самому розташовувати кількісної інформацією про виконання бюджетного завдання для того, щоб ефективно здійснювати поточне (оперативне) управління. Бюджетне завдання встановлює тільки результуючі (кінцеві) результати діяльності центру відповідальності. Методи ж досягнення даних показників перебувають у веденні самих підрозділів.
Фактично на основі самоконтролю підрозділ регулярно проводить експрес-аналіз власної діяльності з метою виявлення внутрішніх резервів підвищення ефективності на основі аналізу В«вхіднихВ» у господарську діяльність ресурсів (inputs) і В«вихіднихВ» результатів їх використання (outputs)
Показники вимірювання ефективності:
• фактичний В«ВихідВ»/фактичний В«вхідВ»;
• фактичний вихід/фактичний В«вхідВ» і плановий В«виходу/плановийВ« вхід В»;
• фактичний В«ВихідВ»/плановий В«вихідВ». p> друге, при взаємодії підрозділів у процесі господарської діяльності компанії щодня виникає маса ситуацій, за якими необхідно приймати узгоджені управлінські рішення. Оперативні управлінські рішення впливають на фактичні результати діяльності обох взаємодіючих підрозділів. Виникає проблема внутрішнього арбітражу. Кожне з підрозділів підраховує, наскільки ефективно ухвалення даного рішення з точки зору виконання власного бюджетного завдання.
У разі, коли прийняття рішення ефективно для одного підрозділу і неефективно для іншого, складається внутрішній протокол, який зараховує додаткові витрати на результати діяльності першого підрозділу, що важливо для результатів кінцевої оцінки виконання бюджету за центрами відповідальності та, на цій основі, розрахунку показників матеріального стимулювання (преміального фонду підрозділів). Оперативне прийняття управлінських рішень можливе лише на основі щоденного моніторингу власних бюджетних показників.
Висновок
Організаційна структура компанії нагадує піраміду, де менеджери В«підставиВ» звітують перед вищестоящими керівниками. Кожен менеджер закріплена за центром відповідальність (responsibility center). Останній є сегментом організації, менеджер (керівник) якого звітує за певну ділянку робіт. Планування, облік і контроль за центрами відповідальності (responsibility accounting) - це система, яка вимірює (оцінює) плани і дії по кожному центру відповідальності. p> Механізм обліку відповідальності є невід'ємною і обов'язковою складовою внутрішньофірмового бюджетування на всіх трьох стадіях (Складання зведеного бюджету, контроль виконання, план-факт аналіз виконання). Без жорсткого закріплення відповідальності затверджений проект зведеного бюджету залишиться не більше ніж В«благим побажаннямВ».
Повної самостійності у сфе...
