рити на віддалену перспективу і тим більше будувати на їх основі стратегічні плани
В умовах олигополистической конкуренції найближчим (головним) конкурентом може бути одне підприємство. p> 2. Вибір потужніших конкурентів.
Для аналізу вибираються підприємства більш потужні у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вище. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби і мають явні конкурентні переваги. Результати аналізу дозволяють будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поводження на даному ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.).
3. Вибір підприємств, що володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку> 50%), визначальних основні тенденції та традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш повний і трудомісткий, Він дозволяє деталізувати висновки для різних кон'юнктурних ситуацій і розробляти широкий спектр як атакуючих, так і оборонних дій.
4. Вибір всіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку.
Дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти та показності складу розглянутих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися у перспективних планах розвитку підприємства,
5. Вибір всіх можливих конкурентів.
Крім діючих підприємств в цю групу входять і потенційні конкуренти, які можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку. Серед таких підприємств можуть бути:
споруджувані підприємства галузі;
підприємства, що не працюють у даному бізнесі, але здатні подолати В«вхідний бар'єрВ» без суттєвих ускладнень або мають виробничі потужності, які можуть бути перепрофільовані на випуск даної продукції без істотних витрат часу і ресурсів;
фірми інноваційного характеру, що проявляють себе неординарними, труднопредсказуемости діями;
підприємства, для яких конкуренція на аналізованому ринку (у галузі) є логічним продовженням існуючого бізнесу;
споживачі та/або постачальники продукції, які прагнуть зробити більш повними свої технологічні ланцюжки В«поставка в†’ виробництво в†’ реалізація в†’ обслуговування В»;
нові фірми, утворилися в результаті придбання аутсайдерів даної галузі великими фірмами з інших галузей;
нові спільні підприємства та ін
Аналіз на основі даної інформаційної бази прийнято вважати найбільш повним, системним і трудомістким. При цьому ринок, складається з усіх можливих конкурентів, найбільш релевантний (В«відповіднийВ» аналізованому підприємству), так як включает:
реальних конкурентів, що виробляють як дану продукцію, так і товари з високим короткостроковим заміщенням;
потенційних конкурентів і ті потужності, які протягом року без значних додаткових витрат можуть бути перепрофільовані на виробництво розглянутої продукції.
В окремих випадках корисним з точки зору організації аналітичних робіт є попереднє ранжування підприємств-конкурентів у відібраних групах. Дана процедура необхідна при наявності великої вихідного масиву аналізованих підприємств і виконується за метою визначення послідовності аналізу і виключення ситуацій, в яких через ліміт ресурсів і часу найбільш важливі конкуренти не будуть розглянуті в ході аналізу. В якості критеріїв ранжирування можуть бути використані такі характеристики:
частка підприємства на ринку;
обсяг реалізації продукції;
норма прибутку по цікавлять групах виробів;
рентабельність виробництва;
бюджет маркетингу і ін
У результаті проведених операцій вихідний склад підприємств-конкурентів більшою мірою буде відповідати поставленим цілям аналізу та полегшить процес пошуку необхідної інформації.
Якість отриманої інформації та ефективність її використання в процесі аналізу багато в чому залежать від точності формулювань проблеми. Без правильного визначення суті вирішуваних завдань зібрана інформація може виявитися шкідливою і привести до зворотного ефекту. Разом з тим, якщо сутність проблеми визначена вірно, те на перший план висувається завдання вибору даних, необхідних для проведення аналізу. Цьому можуть допомогти відповіді на наступні питання:
яка інформація необхідна для прийняття рішення?
за допомогою яких методів необхідно обробити отриману інформацію?
як можливо зібрати цю інформацію?
що потрібно оцінити в ході аналізу?
як передбачається інтерпретувати результати аналізу?
які матеріальні та фінансові ресурси будуть витрачені на збір інформації?
Відповідаючи на поставлені питання, персонал аналітичної служби в змозі визначити склад аналізованих даних. Укрупнене їх можна класифікувати на дві групи: первинну і вторинну інформацію про діяльність конкурентів.
Дані, спеціально отримані для аналіз...
