рми (Так як вони вже не є єдиним механізмом) і передачі окремих повноважень підрозділам з метою розвитку господарської самостійності та ініціативи з боку підрозділів. Такий підхід має перспективною метою створення відокремлених бізнес-структур, які повинні конкурувати між собою за ресурси розвитку від материнської компанії і доводити вищому керівництву, що той чи інший бізнес більш успішний і вигідний.
До того ж велика фірма не завжди володіє оперативною інформацією і знанням специфіки бізнесу філій по регіонах, а значить, висока ймовірність довгого прийняття рішень або помилкових рішень, які не враховують безліч істотних факторів. Філії в підсумку можуть втратити конкурентоспроможність і гнучкість на ринку. А у їх керівників знижуються мотивація до роботи, самостійність і ініціативність у прийнятті рішень.
Дана стратегія прийнятна для компаній не тільки з великою кількістю співробітників і підрозділів, а й з виробленою системою стимулювання та кар'єрного зростання для менеджерів. З ростом фірми все більша частина управлінських функцій передається на нижні рівні управління, керівникам відділів, філій та дочірніх фірм.
Для впровадження ефективної системи внутрішнього взаємодії необхідні наступні умови:
стратегічні і тактичні цілі (в тому числі з конкурентоспроможності та прибутковості) компанії, її філій і дочірніх структур повинні бути взаємопов'язані в руслі інтересів холдингової компанії;
повноваження філій і дочірніх структур розмежовані і зафіксовані в корпоративних актах;
система корпоративного управління побудована на стимулюванні та регенерує високопрофесійних менеджерів в інвесторів і (або) підприємців;
система інформування, управлінського обліку і контролю, доступна для учасників (Акціонерів) для відстеження результатів роботи внутрішніх підрозділів і дочірніх структур;
розвинена корпоративна культура і прихильність інтересам холдингу з боку учасників та працівників.
Практика показує, що введення внутрішньої взаємодії веде до встановлення балансу інтересів різних за статусом учасників і менеджерів, до вельми істотного зниження витрат і економічної стабільності.
Основним показником необхідності створення внутрішніх відокремлених підрозділів є поява середнього рівня менеджменту з чітко визначеним за штатним розкладом кількістю співробітників. Норма керованості для керівника виконавчого органу приблизно складає до 10 осіб підлеглих різних спеціальностей. Для середнього рівня менеджменту норма керованості - до 15 людей, якщо у підлеглих є пересічні функції (наприклад, в розпорядженні комерційного директора 15 регіональних менеджерів з продажу або збуту). Для нижчого рівня управління, де підлеглими виконуються однотипні функції, - до 30 осіб (наприклад, торгові агенти).
Якщо норма керованості на одному рівні перевищується, то падає ефективність управлінських рішень, що викликає необхідність у створенні нижнього рівня.
Прикладом створення регіональної торгової мережі на базі філій може бути входить до 2003 року в склад групи Bacardi-Martini торгова компанія Beverages & Trading відкрила філію в Петербурзі, скоротивши попередньо свою дистриб'юторську мережу. Мета нової збутової політики (прямі продажі через філіальну мережу) спрямована на збільшення Bacardi-Martini своїх доходів на 20-25%. p> Групі Bacardi-Martini (BM) належить 134 алкогольних бренду, в тому числі Martini, Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компанії за 2002 р. - більше 3 млрд. доларів. p> Обсяг продажів Beverages & Trading в Росії за період квітень 2002 - березень 2003 р. склав близько 100 млн. доларів, з яких близько 70% припадає на вермути Martini. Більше 50% продукції реалізується Москві. p> У 2002 р. Bacardi-Martini вирішила самостійно зайнятися дистрибуцією своєї продукції і створила на російському ринку дочірню компанію Beverages & Trading (B & T). При цьому один з найбільших дистриб'юторів ВМ-компанія В«Руст Інк.В» позбулася бізнесу з оборотом близько 50 млн. доларів на рік.
Велике кількість дистриб'юторів веде до конкуренції, і раз-викид цін виходить дуже великий. Скорочення дистриб'юторів впорядковує систему розповсюдження і дозволяє більш жорстко регулювати ціни (тобто вирівнювати їх на одному рівні).
Отже, відкриття філій веде не тільки до розширення фірми, а й до реалізації перспективи створення мережі фірм з єдиним управлінським центром.
2. Служба маркетингу в комерційній організації
У міру розвитку ринку і збільшення конкуренції продукція стає все більш складною і наукомісткої. Комерційні структури різного профілю проводять маркетинг на регулярній основі і для вирішення маркетингових завдань формують у своїй структурі спеціальні підрозділи (у тому числі відділи збуту, реклами та маркетингу), відкривають філії для надання послуг третім особам. Про великі успіхи таких дослідницьких відділів свідчить досвід науково-дослідних цент...
