вробітник - простий спеціаліст - не може безпосередньо звернеться до генерального директора, а тільки до свого безпосереднього керівника. Міжособистісне спілкування між усіма співробітниками холдингу обмежено і виникає тільки з потреби, або за наявності особистої дружби. p align="justify"> Що хитається комунікаційних ролей, то, як фінансове управління, кожен з наших співробітників виконує роль сторожа. Кожен збирає інформацію на довіреній йому ділянці холдингу, фільтрує і агрегує її. І вже в обробленому вигляді вона надходить фінансовому директору і за необхідності іншим лінійним керівникам. p align="justify"> В мої обов'язки входить спілкування з фінансовими працівниками підприємств, якими володіє наш холдинг. Причому я зав'язана відразу на кілька людей кожної з В«дочокВ», і отримую інформацію я як для свого відділу, так і для інших, наприклад для бухгалтерії. Т.ч. я виконую роль зв'язкового.
Частково я здійснюю і роль В«лідер думкиВ», тому що по-перше, працюю у відділі досить довго, і, по-друге, займаю посаду заступника директора, і всі приходять нові співробітники спочатку отримують інформацію від мене. Я передаю їм робочу інформацію, сильні і слабкі сторони даної ділянки, і разом з цим і особисте сприйняття ситуації. p align="justify"> Роль космополіта відведена фінансовому директору. Він має велику кількість зовнішніх зв'язків, як всередині холдингу, причому на різних рівнях ієрархії, так і за його межами - контрагенти, банки, державні органи. p align="center"> мотивація психологічний клімат робочий група
Стадії розвитку колективу
Наш відділ був утворений за короткий проміжок часу. Правда, спочатку в ньому працювало тільки 3 людини. Одній людині, тепер фінансовому директору, було запропоновано зібрати команду і почати здійснювати фінансовий контроль на високому професійному рівні. До цього в холдингу відстежувалася тільки рух грошей. Я почала працювати в команді одна з перших. p align="justify"> Спочатку це була стадія формування. Т.к. до цього ми всі не були знайомі, то, звичайно, перший час придивлялися один до одного і відносини були абсолютно формальними. Не було нічого негативного, але й нічого позитивного. Була відсутня критика керівництва, плітки, особисті образи, але були відсутні також дружні прихильності і людська теплота між співробітниками. З точки зору роботи, люди виконували поставлені їм завдання безініціативно, але чітко і вчасно. Творчої та надихаючої колективної роботи фактично не було. Я б сказала, що тоді люди більше слухали й цікавилися один одним, при цьому глибоко сховавши свої власні ідеї та думки. Керівник на першій стадії, дійсно, був лідером команди, від якого співробітники чекали розпоряджень, висування цілей і розробки методів у досягненні поставлених завдань. p align="justify"> Після цього почалася стадія протистояння. Люди вже досить вивчили один одного, та стали більш відкрито і вільно висловлювати свої думки. Причому у всіх за плечима був досвід роботи в інших організаціях, тому кожен пропонував свою методику роботи і вважав її оптимальною. У команді почалися тертя і конкуренція за володіння більш високим статусом. З'явилися спроби замаху на владу керівника. На жаль, він сприйняв таку поведінку учасників групи як неприйняття до себе, достатня самостійність співробітникам надано не була, а просто зберіг за собою становище керівника-лідера, в наслідок чого, одна людина був звільнений. З емоційної сторони угруповання і клани не утворювалися через малу чисельність відділу. p align="justify"> Незважаючи на всі труднощі другого етапу, в результаті все нормалізувалося. У співробітників відділу виникло відчуття спільності і єдності. Протиборчі сили прийшли в стан рівноваги, почалася співпраця. Тільки тепер з'явилися реальні дії в роботі в рамках, встановлених керівником, сформувалася культура команди. p align="justify"> Після відділ вступив у стадію зрілості. Результати роботи відділу стали оцінюватися вище стоїть керівництвом та іншими підрозділами холдингу. p align="justify"> І стало зрозуміло, що кожен з нас несе на собі частину відповідальності за це. З'явився азарт у роботі і плідна активність. З'явилися перші досягнення і результати. p align="justify"> З підвищенням якості роботи почали розширюватися і можливості для впровадження нововведень, у команди з'явився авторитет на рівні холдингу. Виникло відчуття гордості за відділ, бути членом якого приємно, і співробітники почали отримувати задоволення просто від самого факту приналежності до нього. p align="justify"> Тепер керівник стежить, щоб в загальній діяльності брав участь кожен член групи, ніхто б не залишався осторонь. А також позитивно чи негативно оцінює результати роботи кожного співробітника. p align="justify"> Відділ добре функціонує донині, і стадію розформування ми ще не пережили.
Групові ролі
Відпові...
